Howard Raiffa, John S. Hammond, Ralph L. Keeney
Resumen del artículo "
Trampas ocultas en la toma de decisiones", de los autores:
Howard Raiffa,
John S. Hammond,
Ralph L. Keeney, publicado por la Harvard Business Review en Enero 2006.
Las malas decisiones pueden perjudicar a la empresa o carrera profesional de una forma irreparable a veces, debemos analizar la forma en que las decisiones fueron adoptados ya que lo primero es definir las alternativas, recoger la información adecuada, identificar los pro, los contra y los costos reales que esto acarrea, sin embargo en ocasiones la falla no esta en el proceso sino el la mente de la persona que adopta la decisión.
Los investigadores han identificado toda una serie de defectos de la forma de pensar cuando se adoptan decisiones, algunos como la heurística de la claridad que son fallos de percepción sensoriales, otros que adoptan la forma de prejuicios y otros que simplemente son anomalías ilógicas en el pensamiento que tienen un peligro y es su invisibilidad, ya que al estar asentadas en nuestro proceso mental no nos percatamos de su existencia.
Tomando decisiones su propia mente puede ser su peor enemigo. En la toma de decisiones operan dos factores:
1. El proceso utilizado
2. La mente del decisor
Los estudios realizados, de laboratorio y en el campo, revelan que utilizamos rutinas, inconscientes, heurísticas, para afrontar la complejidad de las decisiones que debemos tomar.
1. La trampa del ancla
Cuando considera una decisión, la mente da un peso desproporcionado a la primera información que recibe. Las impresiones iníciales, estimaciones o datos, anclan los pensamientos y juicios subsiguientes.
Las anclas adoptan muchos disfraces. Puede ser algo tan simple y aparentemente inofensivo como el comentario de un colega o una estadística que aparece en el periódico de la mañana. Puede ser algo insidioso, como por ejemplo un estereotipo sobre el color de la piel de una persona, su acento o indumentaria. Puede ser algo insidioso, como por ejemplo un estereotipo sobre el color de la piel de una persona, su acento o su indumentaria. En el mundo empresarial, uno de los tipos de anclas más frecuentes son los acontecimientos o tendencias pasadas.
Como las anclas pueden establecer las condiciones en virtud de las cuales se adopta una decisión, los negociadores suelen utilizarlas como táctica de negociación.
¿Que se puede hacer?
La repercusión de las anclas en la adopción de decisiones ha quedado documentada en miles de experimentos. Las anclas no solo influyen en las decisiones de los directivos, sino también en la de auditores e ingenieros, banqueros y abogados, asesores y analistas bursátiles. Nadie puede escapar a su influencia; es una trampa absolutamente extendida. Sin embargo los directivos que son consientes de los peligros de las anclas pueden reducir su repercusión mediante el empleo de las técnicas siguientes:
* Considere el problema siempre desde diferentes perspectivas. Trate de utilizar puntos de partida y métodos alternativos, en lugar de aferrarse a la primera idea que le venga a la cabeza.
* Recapacite sobre el problema usted mismo antes de consultarlo a los demás, al objeto de que las ideas de los demás no actúen como anclas.
* Muéstrese abierto de mente. Recabe información y opiniones de diversas personas para ampliar el marco de referencia y orientar la mente hacia nuevas direcciones.
* Tenga cuidado de evitar las anclas de los consejeros, asesores y demás personas a las que solicite información y consejo. Cuénteles lo menos posible de sus propias ideas, previsiones y decisiones provisionales. Si les revela demasiadas cosas, sus ideas preconcebidas pueden influir en ellos y volver a usted.
* Muéstrese especialmente cauteloso con las anclas de las negociaciones. Reflexione sobre su postura antes de que la negociación comience , para no quedar anclado por la propuesta inicial de la otra parte. Al mismo tiempo, usted trate de encontrar la oportunidad de usar las anclas en su propio beneficio; por ejemplo, si es usted el vendedor, sugiera un precio elevado, pero razonable, como táctica inicial.
2. La trampa de la situación creada
A todos nos gusta creer que adoptamos decisiones con lógica y objetividad. No obstante, lo cierto es que todos estamos cargados de predisposiciones, y estas predisposiciones afectan a las decisiones que adoptamos.
El origen de la trampa de la situación creada se encuentra muy arraigado en nuestra mente, en nuestro de deseo de proteger nuestro ego de un posible daño. La ruptura de la situación creada significa llevar a cabo una acción, y cuando realizamos esta acción asumimos responsabilidades, exponiéndonos a recibir críticas y a arrepentirnos.
No es extraño que por naturaleza busquemos motivos para no actuar. En la mayoría de los casos, la línea de actuación mas segura sea aferrarse a la situación creada, puesto que eso nos coloca en una situación de menor riesgo psicológico
¿Que se puede hacer?
* Recuerde siempre sus objetivos y analice si la situación creada los satisface.
* Nunca piense que la situación creada es la única alternativa que dispone.
* Pregúntese si elegiría la alternativa de la situación creada si no fuese realmente la situación creada.
* No exagere en el esfuerzo o el costo de cambiar y optar por un alternativa diferente de la que ofrece la situación creada.
* Recuerde que el atractivo de la situación creada cambiara con el paso del tiempo.
* Si tiene varia alternativas mejores que la situación creada, no se limite a la situación creada únicamente porque le va a costar mucho elegir la mejor alternativa.
3. La trampa de los costos irrecuperables
Los costos recuperables son antiguas inversiones de dinero o tiempo que no se puede recuperar. Esta trampa es muy fácil caer ya que en las empresas están haciendo prestamos para recuperar el dinero perdido durante de la inversión.
Para no caer en esta trampa es necesario seguir los siguientes pasos:
1. localice y escuche atentamente los puntos de vista de las personas y respetar su punto de opinión.
2. examine los motivos por los cuales le inquieta admitir un error anterior, también se debe tener en cuenta la decisiones tomadas inteligentemente puede traer consecuencias tantos negativas como positivas.
3. prestar intención a ala influencia de la predisposición de los costos irrecuperables en las decisiones y recomendaciones adaptadas por sus subordinados.
4. no promueva una cultura de miedo y fracaso que lleve a los empleados a cometer errores.
4. La trampa de la prueba de confirmación
* Tendemos a decidir inconscientemente lo que queremos hacer antes de pensar por que queremos hacerlo.
* Tenemos inclinación a sentirnos mas comprometidos por las cosas que nos gustan que por las que no nos gustan, además nos esforzamos por obtener información que confirme nuestros descubrimientos inconscientes.
¿Que se puede hacer?
* Asegúrese de que siempre analiza todas las pruebas con el mismo rigor, evite la predisposición a aceptar las pruebas de confirmación sin ponerlas en tela de juicio.A
* Haga que una persona por la que sienta respeto desempeñe el papel de abogado del diablo para discutir la decisión que usted esta contemplando.
* Sea sincero consigo mismo respecto a sus motivos, esta recogiendo realmente información que le ayude a adoptar una decisión inteligente o esta buscando pruebas que confirme lo que usted cree que le gustaría hacer?
* Al buscar el consejo de otras personas, no formule preguntas que inviten a proporcionar pruebas de confirmación, y si descubre que un asesor siempre apoya su punto de vista busque uno nuevo.
5. La trampa de la expresión
El primer paso para adoptar una decisión consiste en expresar la cuestión. Es también uno de los pasos más delicados. La forma en que se expresa el problema puede afectar en gran medida a las decisiones que adoptemos.
Cuando cambia el contexto, puede cambiar la decisión. Es uno de los más llamativos. Existen investigaciones recientes que generalizan y aplican esta trampa al efecto de expresión, haciendo hincapié en que una situación problemática erróneamente expresada puede influir en el proceso decisorio
Estas son: La expresión en forma de ganancia o perdida, y la expresión con diferentes puntos de referencia .Es de destacar, que las personas, por lo general, evitan el riesgo cuando se les plantea un problema desde el punto de vista, de conseguir ganancias, pero están mas dispuestas a correrlo cuando se les plantea desde el punto de vista de evitar perdidas.
El punto de referencia del cual se parte para analizar una decisión determina la posible reacción del decisor, haciendo que el foco se ponga en la ganancia o pérdida de la decisión, o que se ponga en el verdadero impacto al patrimonio de la misma.
¿Que se puede hacer?
Un problema mal expresado puede minar incluso la decisión mejor considerada. No obstante, las consecuencias negativas de la forma de expresión se pueden limitar teniendo en cuenta las siguientes advertencias:
* No acepte automáticamente la forma de expresión inicial, la haya formulado usted o la haya formulado otra persona. Trate siempre de reformular el problema de diversas formas. Busque las distorsiones provocadas por la forma de expresión.
* Trate de plantear los problemas de una manera neutral y redundante que combine ganancia y perdida y que adopte distintos puntos de referencia.
* Examine detenidamente su proceso de adopción de decisiones en lo relativo a la expresión del problema. En distintos momentos a lo largo del proceso, especialmente cuando se aproxime el final, pregúntese de que forma podría cambiar su forma de pensar si cambiase la manera de expresar la cuestión.
* Cuando otra persona recomiende decisiones examine la forma en que han expresado el problema. Hágales dudar expresando de otra forma la cuestión.
6. La trampa del exceso de confianza
A pesar de que la mayoría de nosotros no somos especialmente expertos en la elaboración de previsiones, en realidad solemos mostrar un exceso de confianza respecto a nuestra fiabilidad. Esto puede llevar a errores de juicio y por consiguiente, a decisiones deficientes.
La mayoría de nosotros somos hábiles haciendo estimaciones sobre el tiempo, la distancia, el peso y el volumen. El motivo es que realizamos constantemente juicios sobre estas variables y recibimos información rápida sobre la exactitud de esos juicios. Mediante la practica diaria, nuestra mente calibra cada vez mejor.
No obstante, hacer estimaciones o previsiones sobre acontecimientos inciertos es una cosa muy diferente. A pesar de que los directivos realizan constantemente este tipo de estimaciones y previsiones, rara vez consiguen información sobre su exactitud.
7. La trampa de la prudencia
Esta trampa es el exceso de precaución que hay para una decisión, este tipo de trampa nos puede llevar a un cambio en el cual buscamos la seguridad y la confianza que se debe tener para tomar una decisión.
En algunas decisiones el exceso de prudencia o precaución pude resultar peligroso como la imprudencia.
¿Qué se puede hacer al respecto?
1. Evite verse anclado por una estimación inicial.
2. Cuestione activamente sus propios números extremos.
3. Cuestione las estimaciones de cualquier experto o consejero en forma análoga.
8. La trampa de la capacidad de recordar
La capacidad de recordar busca una forma equilibrada los acontecimientos que han pasado.
Para no caer en esta trampa es necesario tener el siguiente punto:
* Para reducir Al mínimo la distorsión provocada por las variaciones de loa capacidad de recordar, analice detenidamente todos sus presupuestos de partida para asegurarse de que su capacidad de recordar no le esta influyendo indebidamente. Siempre que pueda, consiga estadísticas reales, trate de no dejarse guiar por impresiones.
Hombre prevenido vale por dos
Las decisiones muy complejas e importantes son precisamente las que más probabilidades de distorsión tienen, puesto que suelen ser las que entrañan mas hipótesis, mas estimaciones y mas aportaciones de personas, cuanto mas haya en juego mayor será el riesgo de caer presa de una trampa psicológica.
domingo 29 de agosto de 2010
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Fuente: Modelos y operaciones en la teoría de decisiones
Artículo original
En el sitio de la Harvard Business Review América Latina hay una corta descripción del artículo:
Las trampas ocultas en la toma de decisiones
Autor(es):
Howard Raiffa,
John S. Hammond,
Ralph L. Keeney
Las malas decisiones a menudo pueden rastrearse a la forma en que se tomaron: las alternativas no estaban claramente definidas, la información adecuada no se había reunido, los costos y beneficios no se ponderaron con precisión. Pero en ocasiones, el error está en el proceso de toma de decisiones en lugar de la mente del tomador de decisiones. La manera en que funciona el cerebro humano puede sabotear las elecciones que hacemos.
En este artículo, publicado por primera vez en 1998, John S. Hammond, Ralph Keeney y Howard Raiffa examinan ocho trampas sicológicas que afectan la forma en que tomamos decisiones de negocios.
1. La trampa del anclaje nos lleva a darle un peso desproporcionado a la primera información que recibimos.
2. La trampa del statu quo nos hace caer en el sesgo de mantener la situación actual, aun cuando existen alternativas mejores.
3. La trama del costo hundido nos inclina a perpetuar los errores del pasado.
4. La trampa de la evidencia corroborante nos lleva a buscar información que respalde una predilección existente y a descartar la información contraria.
5. La trampa del marco de referencia sucede cuando establecemos incorrectamente un problema, socavando todo el proceso de toma de decisiones.
6. La trampa del exceso de confianza nos hace sobreestimar la precisión de nuestras predicciones.
7. La trampa de la prudencia nos hace ser demasiado precavidos cuando hacemos estimaciones de sucesos inciertos.
8. Y la trampa del recuerdo nos impulsa a darle un indebido peso a hechos recientes y dramáticos.
La mejor forma de evitar todas estas trampas es la toma de conciencia. Pero los ejecutivos también pueden tomar otras simples medidas para protegerse a sí mismos y a sus organizaciones de estos errores mentales. Los autores describen lo que pueden hacer los ejecutivos para asegurarse de que sus decisiones de negocios más importantes sean sensatas y confiables.
Fuente: HBRAL
Imagen: Brain 
Diagramas de Flujo 
Por Autoconocimiento Punto Net 
Pocas situaciones nos causan tanto malestar como la certeza de que alguien de nuestro entorno “no nos traga”. Sea en el trabajo, en el círculo de amigos o incluso en la familia, sabernos censurados y rechazados hace tambalear nuestra autoestima. Todos somos, en mayor o menor medida, adictos a las opiniones de los demás. Por eso nos inquieta percibir que no sienten simpatía hacia nosotros. Cuando notamos frialdad, indiferencia o aversión por parte de alguien, nuestra primera conclusión es que hemos cometido algún error. Acto seguido, intentamos acercarnos a él con amabilidad, pero muchas veces solo logramos reforzar su hostilidad. Entonces nos preguntamos: ¿por qué no me puede ni ver?
Aunque a menudo la simpatía y la aversión son solo una cuestión de afinidad, vale la pena esforzarse –o al menos dar el primer paso– para hacer sentirse bien a los demás. Tan peligrosa es la adicción a gustar a todo el mundo como ser tajante a partir de la primera impresión. Justamente las personas más diferentes a nosotros nos pueden aportar visiones y valores que complementan los nuestros. El autor de la célebre serie Las crónicas de Narnia, C. S. Lewis, decía al respecto: “No pierdas el tiempo pensando en si aprecias o no a tu vecino. Actúa como si lo apreciaras. Si actuamos así, descubriremos uno de los grandes secretos de la felicidad. Cuando nos comportamos como si apreciáramos a alguien, podemos acabar amando a esta persona”. Según este escritor irlandés, al tratar mal a alguien aumenta nuestra aversión hacia esa persona como una forma de justificar nuestros actos y disfrazar lo que hacemos. Una condición previa a la empatía –ponernos en el lugar del otro– es abrir los ojos a la relación que estamos estableciendo.
Una lección de madurez de P. Gardner
Ante una prueba difícil, los budistas tienen una meditación, el Metta Bhavana, orientada a recuperar la buena disposición hacia todos los seres. Su práctica se divide en cinco estadios de similar duración:
