viernes, 23 de abril de 2010

Las métricas de calidad en el proyecto



Dentro del proceso “8.1.3. Planificar la Calidad” en el PMBOK, una de las salidas son las Métricas de Calidad en el proyecto. Para explicar el concepto de métrica, el PMBOK hace una diferenciación entre métrica y medición. Una métrica de calidad es una definición operativa que describe un atributo del producto o del proyecto. Una medición es un valor real.

Una métrica indica la manera en que el proceso de control de calidad medirá el trabajo o el producto.
A su vez, la tolerancia define la variación permisible de las métricas.
Para ejemplificar los tres conceptos: una métrica de calidad en el proyecto puede ser el tiempo de respuesta de un sistema informático para elaborar un reporte de datos específico. Imaginemos que el sistema es un sistema de banca por internet (“Home banking”) de un banco líder en el mercado. El reporte es la lista de movimientos del día en una cuenta bancaria. Una métrica de calidad en el proyecto podría ser “Elaborar el Reporte X en un tiempo de 3 segundos de espera para el usuario con una tolerancia de un segundo, asumiendo que su conexión a internet funciona correctamente y tiene una velocidad estándar en el mercado”. Una medición de esta característica sería la medición real de este tiempo una vez que el sistema se encuentra en producción: 3,1 segundos, 2,8 segundos, 2,3 segundos, etc.

Voices on Project Management

The more than 40 comments on my last post Hey Boss, What About Work-Life Balance? provide an interesting mix of views. Here are my thoughts on how to work effectively and build a relationship with someone like "Sebastian." This input comes from a position of advantage since I knew the real person.

The first key to building any effective relationship is to avoid stereotyping. Sebastian was a very effective, upwardly mobile manager with a focus on being promoted to the main board. Interestingly, most people liked him as well as respected him. It's just that he had a different life focus, which is not uncommon in successful senior executives.

The second key is to recognize that in every relationship there is a power dimension. How a manager like Sebastian would use his power is to an extent a generational issue. Many younger managers would see nothing wrong in you setting reasonable boundaries and procedures, as long as they understand their purpose. Managers with more experience are used to operating in a command and control environment are likely to react negatively to a "junior" pushing rules upwards.

The third key is mutuality. Team members need to understand what he or she needs from the relationship (support, resources, backing) but also what Sebastian needs from the relationship. Then, work to negotiate mutually beneficial outcomes that meet both sets of requirements.

For the team member discussed in the post, the requirement was time-related; Sebastian's requirements were not defined in the original post. However, by defining what's important to Sebastian, then linking your requirements to the achievement of his requirements, you can start to achieve real communication inside an effective relationship.

Finally if you wish to be taken seriously, you need to develop a reputation for credibility. Senior management needs to recognize that if you say something, it is backed up by facts, and if you commit to something, it is delivered. Credibility is earned by performance, but there is no harm in quietly making sure your performance is noticed in the right places.

In the end, relationships all depend on the situation. But mutuality and credibility are the two keys to advising upwards. If you are seen as a serious contributor to the organization's success and can link your needs to the needs of senior management, there's a high probability of achieving your desired outcome and benefiting the organization at the same time.

La Corrupción del Alcance (Scope Creep) en el proyecto


Existe un concepto en inglés que se llama Scope Creep, que está asociado a problemas con el alcance del proyecto en la fase de ejecución: es cuando el equipo del proyecto agrega funcionalidades al producto sin saber que no estaban pactadas en la definición original, o cuando acepta nuevas funcionalidades pedidas por el cliente porque no sabe decir que no, o porque no se da cuenta de que eso causará problemas en el futuro. “Creep ” tiene muchas acepciones, pero la más acertada para nuestro caso es “escalofrío” o “estremecimiento”. “Tener escalofríos de alcance” en la ejecución, esa es la interpretación correcta.
En el PMBOK Cuarta Edición este término ha sido traducido (en mi opinión, correctamente) como Corrupción del Alcance.
En el Glosario del PMBOK dice: Corrupción del Alcance (“Scope Creep”) es la adición de funciones y funcionalidad sin considerar los efectos sobre el tiempo, los costos y los recursos, o sin la aprobación del cliente. También conocido como: Adiciones al Alcance; Alteración del Alcance; o Cambio Mayor del Alcance; o Deslizamiento de Alcance.
El proceso “5.5. Controlar el Alcance” en la ejecución habla de este problema. La premisa más importante a tener en cuenta en este proceso es: “Habrá cambios al alcance”. Esto es un dato, un supuesto del proyecto. La responsabilidad del gerente de proyecto es definir e implementar un proceso para analizar y rechazar o aceptar esos cambios. El control del alcance del proyecto también se utiliza para gestionar los cambios reales cuando suceden y se integra a los otros procesos de control.  Los cambios no controlados se denominan corrupción del alcance del proyecto (Scope Creep = cambios no controlados). Es decir: los cambios no controlados deberían hacerte estremecer.


jueves, 22 de abril de 2010

Es el turno de hablar de usabilidad, ¡perdón! de experiencia de usuario


Pues sí, llega el cuatro tema de Hablemos de: experiencia de usuario. Como es una de las áreas que menos conozco, he acudido a una experta en la materia para que me aconsejase (ya la leeréis, es una auténtica crack).
A los tres segundos de empezar a hablar con ella, ya había metido la pata: “¿usabilidad? ¿querrás decir experiencia de usuario?”
Este es el error que cometemos los profanos en la materia. Usabilidad es una parte (importante, pero una parte) de lo que los profesionales del ramo llaman (y todos deberíamos llamar) experiencia de usuario (ni siquiera cuando escribo estas líneas estoy seguro de estar usando los términos correctos :-) ). Así que esta amiga mía me ha ayudado a preparar las preguntas de la entrevista, y los temas para los post.
Todos los que nos dedicamos a Internet, tenemos ciertos conocimientos, pero ni mucho menos (al menos en mi caso), como para hablar con seguridad del tema.
Como sabéis una de las cosas más importantes para una web (sea cual sea su objetivo), es que el usuario que la visita sepa navegar por ella de “forma natural”. Es decir, que no tenga que pensar o investigar cómo hacer las cosas. Si está bien pensada, cada cosa estará en su sitio, y el usuario hará las cosas fácilmente. Ni que decir tiene, lo que significa esto para los objetivos de la web. Todo esto es lo que vamos a intentar aprender con los post de esta serie. ¡casi nada!
Pues bien, para este cuarto ciclo de “Hablemos de” vamos a seguir la misma dinámica que en anteriores veces:
  1. Entrevistas a bloggers invitados: donde los bloggers nos darán una visión global.
  2. Post específicos en los que cada blogger se podrá explayar, hablando sobre un tema en concreto del índice de temas a tratar que decidamos.
  3. Post libres en esta etapa, si los bloggers quieren, podrán hablar de un tema que sea de especial interés para ellos.
  4. Posts resumen: con todos los post publicados, haré un resumen en formato PDF para que todos lo podáis descargar y guardar “como oro en paño”.

Hablar sin palabras: El lenguaje gestual


clinton-obama.jpgPor Ferrán Ramón-Cortés  

Los mensajes no verbales son una carta de presentación. La primera impresión que damos. No hace falta abrir la boca para que nuestro interlocutor sepa cómo somos. Atención a los gestos. Hablan sin voz.

Asistí recientemente y por motivos de trabajo a una charla de un político. Llegó tarde. Cuando entró en la sala, la mayoría de nosotros llevábamos ya más de quince minutos esperando. Atravesó el auditorio a toda prisa, sin dirigir la mirada a nadie, con un caminar altivo y una expresión seria. Ajeno a lo que ocurría en la sala, pasó un par de minutos revisando sus papeles y preparando su intervención, dando la mayoría del tiempo la espalda a los asistentes. Detrás de mí oí a alguien que preguntaba a su compañero:

–¿Lo conoces personalmente?
– No, pero, tal y como va por el mundo, tampoco tengo muchas ganas.

Aquel político había generado una percepción inicial negativa. Necesitaría una brillantísima intervención para remontarla.

A las pocas semanas tuve que asistir a otro acto. Cuando llegué me encontré al ponente ya en la sala, exhibiendo una amplia (y que a mí me pareció sincera) sonrisa y charlando animadamente con los primeros asistentes que ocupaban la sala. Llegada la hora, y sin dejar de intercambiar miradas de complicidad con el público, se dirigió al atril para hacer su charla. Su intervención fue correcta, pero no más. Sin embargo, la gente salió encantada. Y es que antes de abrir la boca ya tenía al público entregado.

Dónde empieza la comunicación.

Solemos pensar que nuestra comunicación con los demás empieza cuando abrimos la boca para hablar. Y lo cierto es que ha comenzado mucho antes. Lo ha hecho en el preciso instante en que hemos aparecido en escena y hemos compartido el espacio físico con nuestros interlocutores. Y en esta fase previa nos jugamos causar una primera buena impresión que durante nuestra exposición simplemente se confirme, o, por el contrario, causar una mala impresión inicial y que tengamos que remontarla. Como nos recuerda Daniel Goleman, “para el establecimiento de una sensación positiva, los mensajes no verbales son mucho más importantes que todo lo que podamos decir”. Así, la primera impresión que tengan de nosotros depende sobre todo de lo que diga nuestra comunicación no verbal.

Un proceso inconsciente

“Los seres humanos estamos genéticamente programados para buscar señales faciales y de conducta y para entender rápidamente su significado”
(Carol Kinsey Goman)

Podemos ser inexpertos en comunicación no verbal. Puede ser que ni hayamos oído hablar de esta disciplina de la comunicación. Así y todo, nuestro cerebro la capta de forma natural y la desciframos de forma automática. No somos conscientes de ello, pero ocurre. En cada interacción con otra persona, nuestros cerebros están diseñados para procesar una cantidad ingente de mensajes no verbales que utilizaremos como base para formarnos un juicio sobre los demás y construir nuestra confianza o desconfianza.

Probablemente no podamos explicar por qué con sólo ver a una persona ya nos formamos una imagen de ella y le colgamos la etiquetaPero lo hacemos sin excepción y en sólo unos instantes. Y los demás lo hacen también con nosotros, por lo que nos sería muy útil conocerqué dicen nuestro cuerpo y nuestros gestos.

Primero, la mirada

“Sólo cuando dos personas se miran directamente a los ojos existe una base real de comunicación” (Allan Pease)

Enviamos y recibimos con los ojos más mensajes que con cualquier otra parte del cuerpo. El contacto visual es esencial para conectar con la gente. Esquivar la mirada es un signo de que escondemos algo. Como nos indica Carol Kinsey, cuando una persona no es honesta nos devuelve pocas veces la mirada. Mirar a los ojos (sin caer en la mirada intimidatoria) es esencial para que haya una base de confianza en la comunicación. Y lo que veamos en los ojos del otro nos dará muchas pistas sobre lo que nos quiere decir.

Por ejemplo, ver a alguien mirando hacia arriba y a la izquierda, indica que la persona está recordando algo; hacia arriba y a la derecha, que está fantaseando, y hacia abajo y a la derecha, que está recordando un sentimiento. Una mirada que va rápidamente de un lado a otro nos dirá que la persona no está segura o se pone a la defensiva (busca inconscientemente la puerta de salida), y unos ojos llorosos y empañados dicen muy a menudo aquello para lo que no tenemos palabras.

Es esencial cuando nos comunicamos poder mirarnos a los ojos. Cualquier cosa que nos oculte la mirada directa nos limita el potencial de comunicación.

Lo que dice nuestro rostro

“La sonrisa es la más positiva de todas las expresiones emocionales” (Daniel Goleman)

Algunas investigaciones realizadas indican que el cerebro humano parece tener preferencia por los rostros felices y los reconoce más fácil y rápidamente. Es –como lo denomina Goleman en su libro– el efecto cara feliz. Mostrar una sonrisa es una buena manera de generar una primera impresión positiva, si bien la sonrisa debe ser genuina. Si no lo es, lo identificaremos porque carecerá de simetría, o sólo se reflejará en la boca (la sonrisa verdadera se detecta además en los pómulos y en los ojos). Y si es exageradamente prolongada –de 5 a 10 segundos– será muy probablemente falsa.

La gente busca expresiones faciales para saber cómo interpretar lo que le decimos. Sólo entonces dará un determinado sentido a nuestras palabras.

Manos, brazos y el resto del cuerpo

“Tendemos a considerar más a las personas que gesticulan al hablar” (Carol Kinsey Goman)

Las personas que gesticulan de forma activa suelen generar percepciones de energía y entusiasmo, mientras que las que no lo hacen generan una imagen fría y racional. Pero los gestos no pueden ser gratuitos. Deben enfatizar, matizar, complementar la comunicación. Cuando son anárquicos y no tienen nada que ver con el mensaje, provocan distracción o desconcierto.

Las piernas y la posición de los pies son un reflejo muy sincero de las emociones. Son la parte del cuerpo que menos atención consciente nos merece y, por tanto, la menos manipulable. Los expertos en lenguaje no verbal se fijan mucho en las posturas de los pies para desenmascarar a su interlocutor. Pies cruzados debajo de la silla indicarán una posición cerrada. Asimismo, la posición de los pies cuando uno se une a un grupo que está hablando nos dirán si somos bienvenidos o no (si no se mueven para dejarnos un lugar en un círculo imaginario en el suelo, nos están excluyendo). Todas estas pistas se descubren sin el menor intercambio verbal.

Desarrollar la observación.

No pretendo con este artículo hacer una descripción completa de los gestos no verbales, sino únicamente sensibilizar al lector sobre la importancia de esta parte de la comunicación. Y para comprenderla y explotarla es crucial observar, ya que a base de observación iremos dando sentido y significado a los gestos que hoy por hoy no lo tienen para nosotros. La observación no es una facultad innata, sino que se desarrolla con la práctica. Por ello es importante fijarnos en todo lo que ocurre a nuestro alrededor.

En el metro, en la cafetería, en los actos públicos, en la oficina… observe posturas de la gente, sus gestos y sus miradas. Irá construyendo una potente base de datos en su cerebro que le permitirá interpretar los signos no verbales de forma inmediata y contará con una gran ventaja en su comunicación, pues no necesitará las palabras del otro para saber qué es lo que siente o qué le está queriendo decir.

Límites a la interpretación de los gestos

“Un único gesto puede tener varios significados o no significar nada en absoluto” (Carol Kinsey Goman)

En la interpretación consciente del lenguaje no verbal es peligroso ser demasiado simplista. Unos brazos cruzados pueden indicar que nuestro interlocutor está cerrado en banda, pero pueden simplemente indicar que tiene frío, o que está cómodo en esta posición. Como nos sugiere la autora Carol Kinsey, es necesario contar hasta tres gestos congruentes, es decir, buscar como mínimo dos gestos confirmatorios del inicialmente detectado, para darle el correcto significado a la comunicación no verbal.

Es importante también conocer el nivel base de cada persona. La frialdad de la expresión de un cliente puede ser un claro indicio de que no nos comprará nada, si su expresión es normalmente afable, o no significar nada en particular si es su expresión habitual.

También es importante distinguir cuándo una expresión es o no sincera. En general, las expresiones que duran demasiado no son genuinas, y hay que sospechar de ellas cuando se muestran detrás de la expresión verbal de la emoción (te digo que estoy contento, tras lo cual esbozo una gran sonrisa). Como expresión inconsciente, la comunicación no verbal no puede ir nunca detrás de la consciente expresión oral.

No nos vemos a nosotros mismos.

Detectar nuestra comunicación no verbal es difícil, puesto que por lo general no nos vemos a nosotros mismos. Para poder saber qué dice nuestro cuerpo necesitamos la confirmación desde fuera. Necesitamos que alguien nos diga qué ha percibido y qué mensaje le ha dado. En pocas palabras, necesitamos un espejo. A través de los comentarios de la gente, que nos sirve de reflejo, podemos progresar y evitar situaciones como la descrita anteriormente del político. Porque estoy convencido de que este mismo personaje, si fuera consciente de ello, lo podría resolver.

Lecturas recomendadas 

- 'El lenguaje del cuerpo',de Allan Pease (Paidós, 1997), es un clásico de la interpretación del lenguaje no verbal.
- 'Sin palabras. La fuerza de la comunicación no verbal en el trabajo', de Carol Kinsey Goman (RBA Integral, 2008), ofrece una visión actualizada y práctica para entender las claves de la comunicación no verbal.
- 'Inteligencia social', de Daniel Goleman (Kairós, 2007), aporta algunas claves esenciales sobre cómo afecta nuestra comunicación no verbal a las primerasimpresiones que transmitimos.

Para practicar

Existen algunos ejercicios sencillos que pueden ayudarnos a desarrollar el sentido de la observación:

1. Recrear conversaciones. Vaya a una terraza concurrida. Elija una mesa a una cierta distancia de otra en la que se esté desarrollando una conversación, de manera que pueda ver a los personajes, pero no oírlos. Imagine, interpretando sus gestos, qué es lo que se están diciendo.
2. Mirar a los ojos. Si le intimida mirar a los ojos de la gente, puede habituarse de la siguiente manera: cuando mire a alguien a los ojos, trate de identificar su color exacto. Esto le hará fijar la mirada unas décimas de segundo más.
3. Imágenes sin voz. Mire películas de televisión anulando la voz. Desarrollará la capacidad de observación de los gestos y el lenguaje del cuerpo.

Ferrán Ramón-Cortés 
12/abril/2009
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Análisis estratégico de la cartera de negocios: La Matriz de McKinsey



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La Matriz de McKinsey o General Electric siempre ha sido una de las herramientas más utilizadas para analizar una cartera de negocios diversificados junto con la Matriz de Boston Consulting Group. Aunque ya incluyía un link al Método de Análisis Estratégico del Profesor Gustavo Mata, me ha parecido interesante añadir una presentación que explica de manera breve la herramienta.
Pueden utilizar libremente la presentación sobre la Matriz de McKinsey, aunque rogamos citen la fuente si se reproduce parte o la totalidad de la misma. (Gracias a Pepe López G. por su excelente diseño e ideas con el Power Point).
Existen en la web multitud de variantes sobre la célebre Matriz de McKinsey, y cada una suele ordenar los ejes de diferentes maneras. Hemos recogido algunas de las más interesantes explicaciones de ésta herramienta desarrollada por primera vez la consultora estratégica McKinsey para el gigante norteamericano General Electric.
La herramienta se compone en una matriz de nueve celdas. El eje de abscisas mide normalmente la posición competitiva de una Unidad Estratégica de Análisis (UEA o Unidad de Negocios) mientras que el eje de coordenadas mide la rentabilidad de dicha UEA.
En sus 9 cuadrantes se posicionan diversos puntos que representan las diferentes Unidades Estratégicas de Análisis que componen la cartera de negocios o portfolio de una empresa.
La Matriz de McKinsey complementa y mejora la del Boston Consulting Group, y casi treinta años después de su invención, sigue siendo una de las herramientas estratégicas más utilizada a la hora de identificary evaluar el conjunto de actividades de una empresa.

La Matriz de McKinsey según McKinsey

Hemos puesto en primer lugar la descripción de McKinsey de su propia herramienta. Pueden ver una explicación interactiva de la misma en la web de McKinsey Quarterly.

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Cuadrantes Invertir / Crecer:
-Enfocar todos los recursos posibles hacia éste área de negocio.
-Publicitar
-Invertir en I+D
-Crecer lo más rápido posible
-Plantearse adquisiciones

Cuadrantes Seleccionar / Beneficios:
-El tratamiento de éste sector depende de los recursos disponibles para inversiones de la empresa
-Las inversiones van destinadas al pasar al cuadrante Invertir / Crecer, o al mantenimiento operativo de la unidad de negocios
-Es necesario ser muy cuidadoso con éste sector

Cuadrantes Cosechar / Desinvertir:
-Comportamiento del negocio peor que la media
-Intentar vender a un buen precio
-Recoger la cosecha
-Perspectiva siempre a corto plazo
-No invertir, sino más bien reducir gastos
Como se puede apreciar en la primera matriz del artículo -la de los colores tierra-, en función del cuadrante donde creamos que nuestra unidad de negocio o UEA (Unidad Estratégica de Análisis),la matriz nos devuelve una estrategia recomendada: Doble o Nada, Replantear, Abandonar, Desarrollar, Reorganizar, Salir con Orden, Reforzar, Mantener y Cosechar.

Elementos que integra la Matriz de McKinsey

Círculos o Gráficos de Tarta
En la matriz original de McKinsey cada círculo representará una unidad estratégica de análisis (UEA) o área de negocio.
Por un lado el tamaño del círculo representará el tamaño del mercado (cuanto mayor sea el mercado, mayor será el círculo), y por otro lado el círculo se convierte en un gráfico de tarta donde se representará la cuota de mercado de la empresa.
Estas ultima distinciones (tamaño de los círculos y cuota de mercado) resultan un tanto redundantes, ya que el tamaño del mercado va de alguna forma implícita en la rentabilidad del sector, y la cuota de mercado va también implícita en la fortaleza de la UEA. Posiblemente McKinsey lo planeó así para identificar mejor el gran número de UEA que había en General Electric.
Sin embargo, en empresas con menos de 10 UEA en su cartera de negocios, puede resultar más simple y efectivo asignar un tamaño a cada círculo en función del tamaño de la unidad de negocio dentro de la propia empresa, aunque dicha variante no es la original de McKinsey.
Flechas
Las flechas representan la tendencia de un área de negocio. Por ejemplo, el sector de las televisiones de tubo puede ir haciéndose cada vez menos rentable con la aparición de las televisiones de plasma y LCD, lo cual podríamos representar con una flecha.

Caso práctico, la cartera de ACS

Como caso práctico tomaremos a la constructora ACS presidida por Florentino Pérez. Según El Economista, su cartera de negocios podría dividirse en 4 Unidades Estratégicas de Análisis (UEA):

A La construcción de infraestructuras y edificios 33,9% en el cuadrante reforzar.
B Producción y distribución de electricidad y gas 27,5% (antes de la venta de Unión Fenosa) en el cuadrante desarrollar.
C Servicios industriales 25,3% en el cuadrante reorganizar.
D Servicios medioambientales 13,1% en el cuadrante replantear.

 http://managersmagazine.com/wp-content/uploads/2009/03/Matriz-MK3.gif
• Aunque tiene una enorme cuota de mercado y fortaleza en el sector de la construcción (A), vemos que con la crisis inmobiliaria, está pasando a ser un sector cada vez menos atractivo (flecha de reforzar a mantener).
• Por ello, ACS está desviando cada vez más sus recursos hacia el sector energético (B), mediante la entrada accionarial en la eléctrica Iberdrola. Dicho sector es más rentable o atractivo que la construcción en éstos momentos y ACS pretende reforzar su posición para pasar al cuadrante reforzar, y enfocarse así en el sector energético (flecha de desarrollar a reforzar).
•En el cuadrante reorganizar, en el sector servicios (C) ACS debería tomar beneficios e invertir selectivamente. El grupo español recientemente ha vendido buena parte de algunos servicios como los logísticos y portuarios, a raíz de la crisis (flecha de reorganizar a salir con orden).
• Mientras, en el cuadrante 8 está la unidad medioambiental, donde ACS es débil en un mercado relativamente rentable, por lo que debería replantearse la inversión: apostar por ella para ir hacia el cuadrante reorganizar o venderla a un buen precio.
El caso es una simplificación a efectos didácticos que puede no tener que ver con la estrategia real de ACS. Es solamente un ejemplo de cómo se podría configurar una cartera de negocio.

Saas: Prueba, evalúa y decide a coste cero


bensaasCuando nos planteamos utilizar un software y enfrentamos las ventajas y desventajas de obtenerlobajo licencia o bajo el modelo saas,  los apartados que se refieren a la inversión y al mantenimiento, son de los que mas peso tienen. No gastarte un duro en implantar el software en tu empresa es algo realmente atractivo y  sin duda lo tendremos en cuenta a la hora de decidir si saas si o saas no.
De las dos, la ventaja “inversion 0″ del saas además  encierra otra de la que no hablamos pero que hace tremendamente cómodo este modelo. Es bastante normal que a la hora de elegir un software, exista un fase construcción de un prototipo y pruebas  para que el cliente evalúe el producto, y por el mismo motivo que el saas no requiere inversión en infraestructura , a la hora de poder probar la solución tampoco lo requiera y encima podrás hacerlo de inmediato. 
Desde el punto de vista del cliente la ventaja es evidente, no necesitas disponer de infraestructura ni recursos del departamento de aplicaciones  e infraestructuras para probar las soluciones  y esto hace que cualquier departamento pueda probar más de una sin depender del técnico de IT, sin gastos en infraestructura, casi de inmediato y por supuesto gratis.
Y desde el punto de vista del proveedor no es menos su atractivo, porque los costes por ofrecer esa prueba o prototipo se reducen drasticamente  al no tener que  disponer a una persona para la instalación.
El otro día hablando con Javier Giménez Aznar de Litebi, que precisamente  acaban de abrir su herramienta saas para todo aquel que quiera probarla,  me comentaba que especialmente en el mercado de la herramientas de Business Intelligence donde la cantidad de recursos que hay que disponer para hacer un prototipo son muy elevados, poder aprovechar esta cualidad puede ser diferencial:
Básicamente en el mundo offline para hacer un prototipo tienes que construir una infraestructura y desplegar el producto antes, esto en BI supone instalar una base de datos en un servidor que haga de Data Warehouse y la aplicación de BI en otro servidor, construir las capas de metadatos y relacionarlas. En Litebi la creación de un espacio de cliente se hace en 40 segundos sustituyendo a todo lo anterior y nuestra tecnología permite definir estructuras cómo la de un Data Warehouse pero en una fracción del tiempo. Y todo esto a un coste para nosotros muy bajo en comparación con nuestros competidores offline.
Hay muchas aplicaciones saas y no saas que ofrecen su aplicación gratis para probarpero lo verdaderamente importante es que puedas probarlo a coste 0 y casi de inmediato, algo que no puedes hacer en un entorno offline.

miércoles, 21 de abril de 2010

Sobre la falta de tiempo ….

“Si no tienes tiempo de hacerlo bien, necesitarás tiempo para hacerlo de nuevo”. Pedro Amado