miércoles, 30 de marzo de 2011

Focus Group 2.0, conociendo al consumidor online

Focus Group 2.0, conociendo al consumidor online
Los focus group son una herramienta tradicional del marketing para evaluar la reacción de los consumidores antes del lanzamiento de un nuevo producto. Las redes sociales brindan posibilidades antes impensadas para realizar estas investigaciones a bajo costo entre un gran número de personas...

Por Luciano Corbella

Los focus groups son una herramienta de investigación cualitativa de mercado utilizada especialmente en el marketing y en las ciencias sociales.

En ellos, se reúne un grupo de personas con características determinadas, en función de demografía, intereses o de otro tipo, según la investigación que se va a realizar, y se las indaga en sus actitudes y reacciones frente a un concepto, producto o servicio.

Para ello, la empresa y la agencia investigadora de mercado definen un listado de pautas de investigación y designan un moderador para dirigir al grupo, buscando entender sus necesidades y sus comportamientos frente a aquello que se indaga.

No obstante, los focus groups tradicionales tienen sus debilidades. En ocasiones, los participantes brindan las respuestas que los hagan parecer inteligentes frente a los demás, o contestan lo que creen que el grupo espera de ellos.

Esto genera sesgos en la investigación y, en última instancia, malas decisiones de marketing.

Los focus group, online

Las nuevas tecnologías nos habilitan a realizar focus groups en línea.

Generalmente, en la modalidad online, es posible obtener comentarios más honestos e interesantes de los participantes, además de llegar a un número de potenciales consumidores que sería costosísimo de lograr en una prueba tradicional.

Hoy, con las redes sociales y los foros de opinión, cualquier empresa puede detectar necesidades puntuales de los consumidores, testear productos y dar respuestas a los clientes a través de un canal directo e interactivo.

En efecto, un grupo de Facebook tiene cierta similitud con un focus group. En él, los usuarios comparten sus opiniones de productos, información muy valiosa que la empresa debe capturar para luego tomar decisiones de marketing.

Starbucks tiene una página de Facebook donde sus usuarios pueden compartir todas sus inquietudes vinculadas con la marca. Allí se discute sobre nuevos posibles productos, tamaños, tipo de servicios, etc.

La misma Facebook, antes de implementar un nuevo diseño, mostró a los usuarios una vista previa y les pidió sus comentarios. Gran parte de la nueva interfaz provino de las conclusiones extraídas de este proceso.

Armando un focus group 2.0

El primer paso para implementar un focus group 2.0 es crear páginas en las redes sociales más populares.

Luego, como en una investigación tradicional, crear un listado de pautas para un focus group, pero adaptado a una investigación online. Es decir, agregando interactividad.

Se puede crear un foro de la empresa y de esa forma contará con la opinión de adeptos a la marca o se puede crear un perfil más amplio, que indique el nombre de una categoría, pero no haga alusión a la marca, y al mismo tiempo se ofrezcan beneficios por participar del mismo.

De esa manera tendrá una muestra más amplia de consumidores, detractores y los que compran productos de la competencia, siendo esta última opción más rica en contenido de respuestas, generando más oportunidades para innovar.

Por último, este testeo tiene la ventaja de la validación posterior general de los usuarios, al generar conversación con los mismos.

En las redes, el habitual proceso comunicacional interactivo facilita validar los resultados del focus group 2.0 casi en tiempo real, evitando conclusiones y posteriores acciones comerciales que la empresa percibe de una forma, pero que el usuario ve de otra.

Mediante las redes sociales, se posibilita el intercambio de ideas y experiencias sobre una marca y se gana en interacción con los consumidores, permitiendo un mejor conocimiento, llegando a una cantidad de público impensable para los sistemas tradicionales, y generando un diálogo que permite validar las respuestas, por gente que proactivamente quiere hablar de ese tema.

Luciano Corbella
Asesor en estrategias de marketing y en el desarrollo de nuevos productos y servicios.

Las estrategias genéricas y el modelo de las 5 fuerzas de Porter

Las estrategias genéricas y el modelo de las 5 fuerzas de Porter: "


Compite con inteligencia

Competitive_intelligence.jpgPor Carlo

Lograr una empresa más competitiva en relación a su entorno es una tarea que requiere el análisis de los clientes, los competidores, los distribuidores, las tecnologías, los datos macroeconómicos, etc. Por ello existe una rama académica especializada llamada inteligencia competitiva, que simplemente proporciona estructuras y modelos de conceptos aplicables a todo tipo de empresas.

El modelo del profesor Porter reduce los factores que influyen en un mercado a un puñado de fuerzas principales. A pesar de su sencillez el marco se ajusta perfectamente a cómo los empresarios imaginan el panorama de la competencia y por esta razón se ha convertido rápidamente en una herramienta indispensable para los profesionales de inteligencia competitiva.

Por supuesto, una ventaja de precios puede ser un poderoso medio para tener éxito, pero tal vez un emprendedor utiliza un proveedor de bajo costo simplemente porque con su presupuesto no puede pagar más, aunque si pagará más recibiría mejor calidad. Trata la fijación de precios con prudencia.

competencia.JPG

En el siglo XIX se entendió que la elaboración del precio era algo más complicado de lo previsto, y no solo por una cuestión de oferta y demanda. El economista Giffen señaló que las ventas de pan, en contra de la teoría, no subían cuando el precio era más bajo. Si el precio bajaba, los consumidores no comprar más pan, sino que se compraban otros alimentos como verduras, carne, pescado y fruta.

Para muchas empresas cobrar más que sus rivales en realidad puede ser el camino hacia el éxito. Los precios más altos a menudo indican una calidad superior, y por lo tanto, una mejor relación calidad-precio para aquellos que puedan pagarlos. Aun cuando la diferencia de calidad es marginal o totalmente ilusoria el precio más alto dará una percepción de mayor calidad a los bienes o servicios. Para los artículos de lujo un precio alto es esencial para tener la certeza de adquirir un producto superior.

Por lo general los consumidores van a rechazar un perfume muy barato en la base de que puede ser un fraude o robado. Los altos precios también transmiten una sensación de exclusividad: ser capaz de pagarlos es un signo de riqueza y confiere un grado de prestigio social. No vendas a un precio alto un producto o servicio mediocre, ahuyentarás a tus clientes.

La segunda forma que tienen las empresas para competir es la diferenciación de los productos y servicios ofrecidos. Por ejemplo, Starbucks no ha inventado el café o la cafetería sino que ha ofrecido un lugar cómodo y acogedor donde poder disfrutar de una bebida caliente. Asimismo, la cadena de cosméticos artesanal Lush, captó el momento oportuno para lanzar su línea de jabones y otros productos naturales, y subrayando el hecho de comprar los insumos de empresa que no utilizaban animales para testear los productos. En este sentido Lush fue una de las primeras empresas que dio un fuerte mensaje de respeto para el medio ambiente.

La tercera modalidad de competir, bien conocida por los marqueteros, es centrando la oferta a un mercado específico. Muchas compañías sueñan de establecerse globalmente, pero la construcción de una presencia en todo el mundo es muy costosa y toma mucho tiempo para hacer y además es muy difícil de lograr. En cambio, enfocándose en un área geográfica determinada se puede obtener un retorno más alto sobre la inversión en menos tiempo y fácilmente. Además de centrarse en determinados lugares, hay muchas otras formas de segmentación de mercados: Por grupo de edad, demografía, estilo de vida, cultura, etc.

El profesor Porter ha ulteriormente enriquecido la literatura de la inteligencia competitiva mediante la elaboración del enfoque de las cinco fuerzas para el análisis de una industria y los actores que operan en ella. Él mira al equilibrio de poder de negociación entre una empresa, por un lado, y sus proveedores y clientes. Porter también examina la amenaza competitiva de los nuevos operadores en el mercado y por productos alternativos que sus clientes pueden usar para reemplazar la oferta de la empresa. La quinta fuerza (que aparece como la caja central) es la intensidad de la competencia dentro de la propia industria.

5fuerzas.JPG

1. Fuerza de negociación de los clientes

Un cliente de gran alcance puede obligar a descuentos o servicio preferenciales, o al retraso del pago. Por ejemplo, las cadenas de supermercados, con su enorme poder, disfrutan de una posición de negociación muy fuerte en relación a sus proveedores.

2. Fuerza de negociación de los proveedores

Es la otra cara de la moneda, como los clientes mal colocados que tienen que aceptar la condiciones ofrecidas.

3. Amenaza competitiva de los nuevos operadores

El alcance de esto depende de la altura de las barreras a la entrada en el mercado. Es muy difícil para una nueva empresa farmacéutica o que brinde servicios de electricidad entrar en estos sectores, porque los obstáculos son tan altos. En cambio, librerías, panaderías, tiendas al detalle podrán tener mucha competencia ya que no es muy difícil entrar en esos rubros.

4. Amenaza competitiva de los sustitutos

La amenaza se convierte en algo serio si los clientes son capaces y están dispuestos a cambiar por otros productos o servicios. Hay muchos factores que pueden desencadenar este tipo de migración como un avance tecnológico que crea un nuevo sustituto, el aumento de precio que socava la preferencia del cliente por el producto existente o cambios en los gustos de los consumidores.

5. La fuerza de la rivalidad competitiva entre los agentes del mercado

La intensidad de la competencia dependerá de la estructura de la industria. Algunos sectores están dominados por un puñado de productores gigantes con grandes cuotas de mercado y la rivalidad es feroz. En las industrias fragmentadas, donde los jugadores tienen pequeñas cuotas de mercado, la competencia entre empresas suele ser leve y localizada.

¿Y tú, cómo quieres competir? ¿Cuál es tu experiencia con la competencia?

Jueves, 25 de Marzo de 2010

.......................................

Fuente: Objetivo Negocio
Imagen: Competitive intelligence


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De la creatividad a la innovación: ¿Cómo avanzar desde ideas originales a proyectos rentables?

De la creatividad a la innovación: ¿Cómo avanzar desde ideas originales a proyectos rentables?: "


FRESH_IDEAS.jpgPor Ari Sabbagh y Federico Ast


MateriaBiz



La innovación es una actividad de
alto riesgo. Entre el 80 y el 95% de los nuevos productos fracasan en
el mercado. Aquí, un método estructurado que va desde la generación
de ideas originales hasta el lanzamiento en un contexto de riesgo
controlado...



Tell a Friend



Emprendedores y directivos saben que,
para sobrevivir, deben ofrecer novedades a los clientes. Pero la
innovación es una actividad de alto riesgo. De acuerdo con la firma
de investigaciones de mercado AcuPoll, entre el 80 y el 95% de los
nuevos productos fracasan. De esta forma, las organizaciones se
encuentran ante un doble desafío. Por un lado, necesitan generar
ideas creativas para subsistir. Por el otro, deben evitar que el
proyecto fracase en la implementación.



En este artículo presentaremos un
método de gestión de la innovación que permite generar las
condiciones para la producción de ideas originales e implementarlas
en un contexto de riesgo controlado. El modelo es relevante tanto
para equipos de innovación de grandes organizaciones como para
emprendedores que pretenden lanzar un nuevo proyecto al mercado.



1) Creatividad: la generación
de ideas novedosas



Pablo Picasso dijo: "Todo
acto de creación es, ante todo, un acto de destrucción". En
efecto, crear requiere "destruir" nuestra forma
convencional de pensar. Pero no necesitamos del genio del gran
Picasso para forjar una idea original. Las técnicas
de pensamiento creativo
son acciones pautadas y
sistemáticas que las personas y los grupos pueden ejecutar
deliberadamente con el objetivo de generar enfoques novedosos.



Así, el primer paso hacia el
lanzamiento
de un producto innovador consiste en celebrar sesiones de creatividad
donde se apliquen métodos para fomentar la generación de ideas
originales.



Gutenberg ideó el mecanismo de
su imprenta tras observar cómo funcionaban las prensas utilizadas en
la fabricación de quesos y aceites. Esta idea revolucionaria surgió
de lo que se conoce como pensamiento analógico. Fue una solución
capturada en un ámbito ajeno y luego extrapolada al propio desafío.



Para encontrar analogías útiles, es
fundamental exponernos a situaciones nuevas. Por ejemplo, conversar
con personas de otros ámbitos e industrias, indagando sobre la forma
en que enfrentan problemas similares al nuestro. Para esto, Google
suele organizar conferencias de distintas disciplinas para sus
empleados. Los Círculos de Calidad de Toyota, por su
parte, están compuestos por representantes de todas las áreas que
puedan brindar una perspectiva valiosa sobre el desafío.



La clave es la diversidad. Si
somos todos iguales, es probable que todos pensemos lo mismo. Si
somos diferentes, es más probable que surja una analogía para
enfrentar nuestro problema de una manera radicalmente novedosa. Así
como el pensamiento analógico, existen muchas otras técnicas de
creatividad. También podremos utilizar el método del Océano
Azul
y el SCAMPER,
entre muchos otros.



Así, en esta primera fase, hemos
obtenido una idea original potencialmente ganadora. Pero no sabemos
aún si es técnicamente factible, si podremos contar con los
recursos para implementarla ni si será competitiva en el mercado.
Antes de tirarnos de cabeza a la implementación, debemos comprobar
si hay agua en la piscina.



Así ingresamos en lo que se denomina
"fase de experimentación", donde tendremos que
realizar las siguientes tareas: 1) Buscar información y armar un
equipo, 2) Elaborar un prototipo, 3) Vender la idea.



2) La búsqueda de información
y el armado del equipo



El profesor de la Universidad de
Babson
y experto en entrepreneurship Jeffry Timmons
desarrolló un modelo que sirve como guía de recopilación de
información para dar el primer paso hacia la validación de una idea
o su descarte. La búsqueda de información debe responder a tres
temas fundamentales: la oportunidad, los recursos y el equipo.



¿La idea es realmente una oportunidad?
¿Qué necesidad concreta del cliente esperamos satisfacer? ¿Cómo
pensamos comercializar nuestro producto? ¿Por qué los clientes nos
comprarán a nosotros y no a nuestros competidores? ¿Es el momento
adecuado para ejecutar la idea?



¿Contamos con los recursos necesarios?
¿Qué inversión inicial requiere el proyecto? ¿Cuándo
recuperaremos la inversión? ¿Disponemos o podremos disponer del
dinero para llevar la idea adelante? ¿Poseemos el conocimiento
necesario para administrar esta clase de negocio? ¿Tenemos acceso a
los proveedores clave que necesita el proyecto?



¿Contamos con el equipo adecuado? ¿Qué
personas serán clave en el éxito o fracaso del negocio? ¿Qué rol
cumplirá cada una? ¿Qué ocurriría si, después de un tiempo, una
de estas personas decidiera abandonar el proyecto? ¿Podría ser
reemplazada o su deserción causaría el fracaso de la iniciativa?



Muchas ideas mueren en esta fase. Esto
es, sin duda, positivo, ya que nos evitará seguir dedicando tiempo y
dinero a una iniciativa con escasas posibilidades de éxito. Por el
contrario, si la respuesta a estas preguntas sugiere que la idea es
viable, podremos avanzar a la siguiente fase: la elaboración de un
prototipo.



3) La elaboración de un
prototipo



En base a la información recopilada
hasta aquí, tenemos razones para creer que la idea es viable. Pero
esto no es suficiente. Aún existe una gran incertidumbre
sobre cómo sería el funcionamiento concreto del negocio. El
siguiente paso es la elaboración de un prototipo, una muestra
inicial del producto o servicio que esperamos lanzar.



Habitualmente, cuando pensamos en un
prototipo imaginamos las versiones iniciales de productos físicos
como automóviles. Pero los prototipos también se utilizan en los
servicios.



Antes de abrir un nuevo local, la
cadena de restaurantes de origen peruano Astrid & Gastón
convoca a aficionados de la alta cocina provenientes de las redes de
contactos de los directivos. Estos usuarios líderes participan de
una cena de prueba donde se somete al servicio a condiciones de
estrés para evaluar su fortaleza y capacidad de respuesta.



Este es un ejemplo de prototipo
aplicado al mundo de los servicios. Con este método, Astrid &
Gastón realiza los ajustes finales para que el servicio se encuentre
en óptimas condiciones el día de la apertura al público.



4) La venta de la idea



Hasta aquí, nuestra idea ha superado
diversas pruebas. Ya tenemos un grado de certeza razonable acerca de
su viabilidad. Pero de nada nos servirá si no somos capaces de
comunicarla de manera efectiva a las personas que necesitamos que nos
acompañen en el emprendimiento.



Según los profesores Chip y Dan
Heath
, existen algunos errores comunes entre innovadores a la
hora de vender la idea. Muchos se centran excesivamente en sus
propias necesidades, olvidando la perspectiva del usuario.



Cuando proponemos una idea, en el
destinatario se enciende una luz de amenaza. Instintivamente, se
plantea una serie de interrogantes defensivos: "¿Tendré que
hacerme cargo yo, además de todas las tareas que ya tengo? ¿De
dónde sacaremos el presupuesto? ¿Qué pensará mi jefe? ¿Qué
ganaré con esto?".



A la hora de vender la idea, tendremos
que atacar todas estas dudas. Para esto, es posible implementar las
siguientes recomendaciones:



- Concentrarse en la necesidad
del usuario:
¿Qué ganará el destinatario si acepta formar
parte del proyecto?


- Explicar el sentido de
urgencia:
¿Por qué es importante implementar la idea
rápidamente?


- Presentar la idea brevemente:
La presentación de la idea general al destinatario debería ser
breve y concreta. Oralmente, deberíamos ser capaces de explicar la
idea en menos de 30 segundos.


- Describir de manera
impactante los beneficios de la idea:
Para impactar al
interlocutor y mantener su atención es recomendable utilizar
historias, gráficos y estadísticas.



Cuando presentemos el proyecto, debemos
estar muy atentos a las respuestas y reacciones de los destinatarios.
Ellos podrán brindarnos nuevas perspectivas y señalar problemas en
los que posiblemente no hayamos pensado antes.



Si notamos que nos cuesta convencer a
la gente de que nos acompañe, deberíamos indagar en sus motivos.
Aún estamos a tiempo de regresar a una etapa anterior para
introducir mejoras. Y, en caso de que sea necesario, aún podemos
abandonar el proyecto a un costo controlado, antes de chocar con un
duro fracaso en el mercado.



5) Conclusiones



En este artículo, hemos presentado un
método sistemático para avanzar desde la creatividad a la
innovación, desde la generación de ideas hasta su conversión en
proyectos reales y ganadores en el mercado. Desde luego, la certeza
absoluta no es algo a lo que podamos aspirar en el ámbito de los
negocios. Pero no hacer nada no es una opción.



Ser innovador no es dar un 'salto
de fe' hacia el mercado sino aprender a tomar riesgos
inteligentes.


Este método combina el pensamiento
desestructurado y visceral a la hora de generar ideas atrevidas, y el
pensamiento estructurado y lógico a la hora de evaluar la
factibilidad de su implementación.



Como dijo Thomas Edison: "El
genio es 1% de inspiración y 99% de transpiración".



Ari Sabbagh: Antropólogo
de la Universidad Hebrea de Jerusalem. M.A. en Estudios
Organizacionales de la Universidad
de San Andrés
. Socio de la consultora
Ingouville
& Nelson
y CEO de la misma en Perú.


Federico Ast: Lic. en
Economía y Lic. en Filosofía, Universidad de Buenos Aires. Profesor
de la Universidad
de Buenos Aires
. Editor de MATERIABIZ.



Este artículo es una versión resumida
y adaptada de la investigación "De la creatividad a la
innovación. Un modelo para avanzar desde ideas originales hasta
proyectos rentables
' (Ari Sabbagh y Federico Ast) publicado
en INCAE Business Review (enero-abril 2011). El modelo se encuentra
inspirado en el libro 'El Método de Innovación Creativa"
(Ari Sabbagh y Matías Mackinlay).



¿Dudas
sobre este tema? Puede plantearlas en los FOROS MATERIABIZ



27 ene 2011



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Fuente: MateriaBiz


Imagen: Fresh ideas




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martes, 29 de marzo de 2011

How to :: Smart Devices

How to :: Smart Devices: "
Para ir practicando :: Vea tres ejemplos publicados recientemente que abordan algunos consejos útiles en el uso de GeneXus X Evolution 2.
"

miércoles, 23 de marzo de 2011

Switch to Gmail

Switch to Gmail: "Posted by Jason Toff, Product Marketing Manager

Switching email accounts can be painful. The idea of losing years of accumulated contacts and messages can sound daunting, to say the least. Luckily, switching to Gmail doesn’t mean you have to start totally fresh.

Back in 2009 we announced tools that let you import mail and contacts from other providers, such as AOL or Hotmail. Today we’re announcing the addition of fourteen more international domains to our list of supported email providers:
  • aol.com.br
  • hotmail.es
  • hotmail.it
  • hotmail.co.jp
  • Kimo.com
  • live.jp
  • yahoo.es
  • yahoo.cn
  • yahoo.com.cn
  • yahoo.com.hk
  • yahoo.com.sg
  • yahoo.com.tw
  • yahoo.co.jp
  • yahoo.it
We’ve also created a site, gmail.com/switch, with basic information and how and why you might want to switch to Gmail. If you’re reading this blog, chances are you’re already a Gmail user, but perhaps this link will be handy for friends and family.


We’re always looking for ways to make Gmail more useful -- both for existing users and new ones -- so, as always, we’d love to hear what you think!


"

Crear diagramas para redes [CADE]

Crear diagramas para redes [CADE]: "

CADE es un programa para crear documentación detallada sobre una red y sus conexiones. Perfecto para diseñadores, administradores de redes o estudiantes que requieren elaborar diagramas o gráficos esquemáticos sobre los distintos elementos y distribución de una red.



La herramienta resulta intuitiva y sencilla en la que sólo tienes que arrastrar los distintos elementos como dispositivos de red, puntos de acceso, servidores, equipos y otros para realizar tu creación.



Los paneles pueden tener atributos asociados, por ejemplo para bloquear una estación, direcciones IP o números de serie. Fuentes | Descargar CADE

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