capas flotantes

Videotutorial en el que creamos una interfaz de usuario dinámica, desde el diseño con Photoshop, su maquetación CSS y los dinamismos con Javascript y jQuery.

Por Miguel Angel Alvarez

Atención: Contenido exclusivo de DesarrolloWeb.com. No reproducir. Copyright.

Esta práctica que vamos a mostrar en vídeo toca tantas partes del desarrollo de páginas que es difícil resumirla en pocas palabras. Podríamos decir, en líneas generales, que vamos a crear una interfaz de usuario parecida a una caja de diálogo, donde mostrar mensajes como respuesta a las acciones del usuario. También podríamos ser más concretos y decir que vamos a realizar una capa flotante con esquinas redondeadas y borde semitransparente, maquetada con CSS y dinámica por medio de Javascript y jQuery.La verdad es que, la llamemos como la llamemos, lo más sencillo es que se acceda al ejemplo para ver exactamente lo que vamos a crear.
Se trata, como decimos, de una práctica donde vamos a tocar diversos programas, lenguajes y tecnologías, como son Photoshop, HTML, CSS, Javascript y jQuery. Por eso requerirá para entenderla por completo conocimientos de varios ámbitos del desarrollo de páginas web. No obstante, esperamos que sea útil a un gran número de personas, pues aunque no se dominen del todo las materias, al menos sirva para ilustrar cómo se puede trabajar para crear interfaces de usuario personalizadas, que respondan a las acciones de los visitantes.
El videotutorial está dividido en tres partes, para crear vídeos de menos de 10 minutos que poder subir a YouTube. Cada una de las partes trata sobre una etapa de desarrollo, como el diseño, la maquetación y la programación de dinamismos en el cliente. Son los siguientes:

Vídeo 1: Diseño con Photoshop de la caja de diálogo

En este primer videotutorial estamos creando simplemente una serie de imágenes para poder luego construir la caja de diálogo. Empezamos creando una selección a la que le suavizamos los bordes para crear el fondo de la capa y luego un efecto de trazo por fuera de la capa al que le bajamos la opacidad para hacerlo semitransparente. Esa caja de diálogo luego la rompemos y extraemos tres imágenes para poder maquetarla en HTML y CSS. Las imágenes serán archivos png de 24 bit, para que nos guarde esa transparencia por canal alpha.El primer vídeo acaba cuando tenemos las tres imágenes, de igual tamaño, listas para ser utilizadas. Y recuerda que si no dominas Photoshop, puedes aprender a través del Manual y los talleres de Photoshop que tenemos publicados en DesarrolloWeb.com.

Vídeo 2: Maquetación de la capa flotante con HTML y CSS

La segunda parte de esta práctica es la creación de la capa flotante en una página web. Ayudados de las imágenes que hemos creado en el anterior artículo, se definen una serie de etiquetas DIV donde albergar el contenido de la capa. Además a cada DIV le aplicamos estilos con CSS, principalmente para asignarle tamaños y los fondos de imagen, para la capa de arriba, de en medio y debajo. La segunda parte del videotutorial acaba asignando con el atributo position: absolute, top y left un lugar para la capa flotante. Una vez que la capa está encima de otros elementos de la página, podemos apreciar que el borde es semitransparente.Para entender los pasos de este vídeo bastará con conocer un poco de CSS.

Videotutorial 3: Última parte para animar con Javascript y jQuery

La tercera parte de este vídeo es un poco más complicada que las anteriores y requiere por tanto unos conocimientos un poco mayores, en relación a programación del lado del cliente con Javascript. Para las personas que conozcan un poco de jQuery les parecerá algo extremadamente sencillo, pero puede que a los demás no tanto. No obstante, el ejemplo realmente puede mostrar a todos lo fácil que es crear unas sencillas instrucciones en Javascript para definir la interacción del usuario con la página.En concreto veremos cómo hacer que la capa inicialmente esté oculta y luego por medio de unos enlaces que se muestre la capa, o que se oculte. Para ello, en el vídeo se mostrará cómo, mediante el framework Javascript jQuery, se pueden definir eventos para un par de enlaces, que tengan el código necesario para realizar acciones cuando se hace clic sobre ellos.
Para las personas que no dominen estos pasos recomendamos aprender un poco de Javascript y si ya lo conocen,aprender jQuery, del que además tenemos varios vídeos interesantes para aprender a dar los primeros pasos con jQuery.

Nota: Hemos subido los ejemplos realizados, así como el PSD de Photoshop creado a la red social de código fuente Github: http://github.com/desarrollowebcom/Caja-de-di-logo-din-mica-con-Photoshop--CSS-y-jQuery/downloads

Tabla comparativa. Liderazgo Transaccional vs. Liderazgo Transformacional

Por Héctor J. Varela Rey Liderazgo Transaccional  La base del liderazgo transaccional es una transacción o proceso de intercambio entre los líderes y sus seguidores. El líder transaccional reconoce las necesidades y los deseos de los seguidores y, después, explica con claridad como podrán satisfacer esas necesidades y deseos, a cambio de que cumplan los objetivos especificados p que realicen ciertas tareas. Por tanto, los seguidores reciben premios por su desempeño laboral y el líder se beneficia porque ellos cumplen con las tareas. Los líderes transaccionales se concentran en el presente y son muy buenos para conseguir que la organización funcione sin problemas y con eficiencia. Son excelentes en las funciones tradicionales de la administración, como la planeación y la preparación de presupuestos, y generalmente se concentran en los aspectos impersonales del desempeño de los trabajos. El liderazgo transaccional puede ser muy efectivo. Los líderes al explicar con claridad lo que esperan de los seguidores, aumentan la confianza que éstos les tienen. Además, el hecho de satisfacer las necesidades de los subalternos puede mejorar la productividad y el estado de ánimo.Sin embargo, como el liderazgo transaccional implica un compromiso a “seguir las reglas”, los líderes transaccionales conservan la estabilidad dentro de la organización, en lugar de propiciar el cambio. Es importante que todos los líderes cuenten con habilidades transaccionales. Sin embargo, en el mundo de hoy, donde el éxito empresarial muchas veces depende de los cambios continuos, los líderes eficaces también utilizan otro planteamiento. Liderazgo Transformacional El liderazgo transformacional se caracteriza por la capacidad para producir cambios sustantivos. Los líderes transformacionales son capaces de emprender los cambios en la visión, la estrategia y la cultura de la organización y también de propiciar innovaciones en los productos y las tecnologías. El liderazgo transformacional, en lugar de analizar y controlar transacciones específicas con los seguidores utilizando reglas, instrucciones e incentivos, se concentran en cualidades intangibles, como la visión, los valores compartidos y las ideas, con el propósito de crear relaciones, de dotar de mayor significado a las actividades independientes y de ofrecer un terreno común para enrolar a los seguidores en el proceso de cambio. El liderazgo transformacional está fundado en los valores, las creencias y las cualidades personales del líder y no en un proceso de intercambio entre los líderes y los seguidores. Dimensiones del Liderazgo Transformacional y Transaccional  Transaccional Refuerzo Contingente Proporciona recompensas o promesas de recompensas como consecuencia de la consecución de los objetivos previstos Dirección por excepción Interviene para dar retroalimentación negativa, crítica constructiva o acciones que impliquen mejorar para que la actividad favorezca el plan previsto, y por ende se logren los objetivos establecidos. Dos formas:   - Activa: El líder espera a que se produzcan los errores o irregularidades, y entonces propicia los ajustes o modificaciones.   - Pasiva: El líder interviene sólo si es necesario, y sólo cuando se producen desviaciones. Transformacional Laissez-faire El líder se abstiene de guiar, e interviene para proporcionar información cuando alguien de la organización se los solicita. Carismático Destacan por tener una visión clara; ganarse el respeto y la confianza; dar seguridad; y provocar identificación y compromiso de sus colaboradores. Consideración individualizada Prestan atención a cada uno de sus colaboradores de forma individual y personal, y les otorgan responsabilidades diferentes. Estimulación intelectual Anima, estimula y propicia la innovación y creatividad de sus colaboradores para la solución de problemas y el planteamiento de estrategias. Liderazgo inspiracional Dan ánimo y generan entusiasmo mediante la generación de altas expectativas y modificando actitudes/comportamientos. lunes 1 de febrero de 2010 Héctor J. Varela Rey:  http://twitter.com/aylcontacto Referencias: - Palomo, M. (2007). Liderazgo y motivación de equipos de trabajo. 4ª. Ed. ESIC - Daft, R. (2006). La experiencia del liderazgo. 3a. Ed. Thomson .........................................

Enfrentese con el problema, no con las personas.

Si los negociadores se perciben como adversarios en un enfrentamiento cara a cara, es difícil separar su relación de la parte sustancial del problema. En este contexto, cualquier cosa que un negociador diga sobre el problema parece estar dirigida contra el otro en forma personal.

Una manera más efectiva de percibirse mutuamente es como socios en una difícil búsqueda en común por un acuerdo justo y ventajoso para ambos.

La separación de las personas del problema no es algo que pueda hacerse de una vez y que luego pueda olvidarse; hay que seguir trabajando en ese sentido. Lo esencial es tratar a las personas como a seres humanos y al problema según sus méritos. 

Ayuda mucho conocer a la otra parte personalmente. Ello le da una base de confianza en la que puede apoyarse en una negociación difícil. Es más fácil aliviar la tensión con un chiste o con un comentario informal. Hay que tratar de conocer a los otros y de averiguar que les gusta y que les disgusta. 

Hay que fundamentar la relación en percepciones precisas, en una comunicación clara, en emociones apropiadas y en un punto de vista definido y a largo plazo. Trate los problemas de las personas directamente. Para orientarse en el laberinto problemático de las personas, a veces es útil pensar en términos de tres categorías básicas: percepción, emoción y comunicación. 

PERCEPCION 

La comprensión sobre como piensa la otra parte no es simplemente una actividad útil que le ayudará a usted a solucionar su problema. Su manera de pensar es el problema. 

El conflicto no está en la realidad objetiva sino en la mente de las personas. La verdad es simplemente un argumento más para tratar las diferencias. La diferencia existe porque existe en sus mentes. Los temores, aunque infundados, son temores reales y hay que tenerlos en cuenta. 

Las esperanzas, aunque infundadas, pueden causar una guerra. Los hechos, aunque se verifiquen, pueden no contribuir en nada a la solución del problema. Por útil que pueda ser el análisis de la realidad objetiva, finalmente es la realidad, como la percibe cada una de las partes, lo que constituye el problema en una negociación y lo que abre el camino hacia una solución. 

• Póngase en el lugar del otro  

La manera de ver el mundo depende del lugar donde uno se sitúe. Las personas tienden a ver lo que desean ver. Una de las habilidades más importantes que puede poseer un negociador es la habilidad de apreciar la situación como la aprecia la otra parte. No es suficiente saber que ellos ven las cosas de manera diferente.

Si uno quiere tener influencia, es necesario comprender con empatía el poder de su punto de vista. No es suficiente estudiarlos como si fueran escarabajos bajo un microscopio; es necesario saber como se sienten. Para lograr esto, uno debe estar dispuesto a suspender el juicio durante un tiempo mientras ensaya sus puntos de vista. Comprender su punto de vista no es un costo sino un beneficio que le permite reducir el área de conflicto y también defender los propios intereses con mayor seguridad. 

• No deduzca sus intenciones con base en sus temores  

Con frecuencia una sospecha se deriva naturalmente de nuestras percepciones. Es fácil adquirir el hábito de interpretar de la peor manera todo lo que la otra parte dice o hace. Además, es lo más seguro, le demuestra a terceras personas la maldad de la otra parte. Pero el costo de interpretar de la peor manera posible todo lo que digan o haga, consiste en que las ideas nuevas que pudieran conducir a un acuerdo se desprecian.  

• No los culpe por su problema

Es tentador echarle al otro la culpa de los problemas propios. Culpar al otro es fácil, sobre todo cuando siente que de verdad uno tiene la culpa. Pero aunque se justifique culparlo, por lo general es contraproducente. Cuando se la ataca, la otra parte se pondrá a la defensiva y se resistirá ante lo que uno dice. Dejará de escuchar, o lo atacará. 

Cuando esté hablando sobre el problema, hay que separar los síntomas y la persona con quien se está hablando. 

• Comente las mutuas percepciones

Una de las maneras de manejar las percepciones diferentes es hacerlas explícitas y comentarlas con la otra parte. Mientras esto puede hacerse en forma franca y honesta, sin que ninguna de las partes culpe a la otra por el problema como cada una lo ve, este tipo de comentario puede darles la comprensión que necesitan para tomar en serio lo que uno dice y viceversa. 

• Busque oportunidades de ser inconsistente con sus percepciones

Quizá la mejor manera de alterar sus percepciones sea la de enviar un mensaje distinto del que esperan.

• Haga que les interese el resultado dándoles participación en el proceso  

Sino participan en el proceso, es poco probable que aprueben el resultado. Aún sin los términos de un acuerdo parecen ser favorables, la otra parte puede rechazarlos, simplemente por sospechar que ello se debe a su exclusión del proceso. El acuerdo es mucho más fácil si ambas partes se siente dueñas de las ideas. 

Si uno quiere involucrar a la otra parte debe hacerlo tempranamente. Debe pedirle su parecer. Darle crédito generosamente por sus ideas, siempre que esto sea posible, lo comprometerá a defender sus ideas.

• Quedar bien: haga que sus propuestas compaginen con sus valores

Quedar bien refleja la necesidad de una persona respecto a conciliar la posición que asume en una negociación o acuerdo, con sus principios y con sus palabras y hechos pasados. 

El proceso judicial tiene que ver con el mismo problema. Cuando un juez escribe un concepto sobre la decisión de la corte, están quedando bien, no solamente él  y el sistema judicial, sino también las partes. Quedar bien implica la conciliación de un acuerdo con los principios y con la autoimagen de los negociadores. 

EMOCION

En una negociación, especialmente en un fuerte desacuerdo, los sentimientos pueden ser más importantes que las palabras. Las partes pueden estar más dispuestas para la batalla que para encontrar juntas la solución a un problema común. Con frecuencia inician una negociación sabiendo de ante mano que los riesgos son grandes y sintiéndose amenazadas. Las emociones de una parte generarán emociones en la otra. El temor puede producir ira, y la ira, temor. Las emociones pueden conducir a que la negociación se estanque o se rompa rápidamente. 

• Procure que las emociones se hagan explícitas y reconózcalas como legítimas  

Discuta con las personas de la otra parte sobre sus emociones. Exprese las suyas. No perjudica decir, “sabe, nuestra gente siente que nos han tratado mal y están muy agitados. Tememos que aunque se logre un acuerdo, no se respetará”. Hacer explícitas sus emociones y las de otros, no solamente resalta la seriedad del problema, sino también hará que las negociaciones sean menos reactivas y más proactivas. 

• Permita que la otra parte se desahogue  

Con frecuencia una buena manera de manejar la ira, la frustración y los otros sentimientos negativos de las personas, es ayudarles a que se desahoguen. Pueden obtener un gran alivio psicológico mediante el sencillo procedimiento de expresar sus quejas. 

Por lo tanto, en lugar de interrumpir discursos polémicos o de abandonar la reunión, tal vez usted decida controlarse, quedarse en su sitio y permitirles que le expresen sus quejas. Quizás la mejor estrategia mientras la otra parte se desahoga es escuchar en silencio, sin responder a sus ataques, y pedir al que tiene la palabra que continúe hasta terminar. 

• No reaccione ante un estallido emocional  

El desahogo de las emociones puede ser peligroso si conduce a una reacción desmedida, es decir a una turbación del ánimo. Si tal desbordamiento no se controla, puede resultar en una riña violenta. 

COMUNICACION 

Sin comunicación no hay negociación. Ésta última es un proceso de comunicación con el cual se busca respaldar el propósito de obtener una decisión conjunta. La comunicación nunca es fácil ni aún entre personas que tienen muchos méritos o valores y experiencias comunes. 

En la comunicación se dan tres grandes problemas: primero, los negociadores pueden no estar dirigiéndose al otro de una manera que pueda ser comprendido; segundo, aunque usted le hable a la otra parte en forma directa y clara, es posible que ella no lo escuche; observe con cuanta frecuencia las personas parecen no prestar atención a lo que usted dice; tercero, lo que uno dice puede ser malinterpretado por el otro, aunque los negociadores estén en la misma habitación, la comunicación de uno al otro puede parecer como el envío de señales de humo cuando hay mucho viento. 

• Escuche atentamente y reconozca lo que dicen

Muchos creen que una buena táctica es no prestar mucha atención a los argumentos de la otra parte y no admitir ninguna legitimidad en su punto de vista. Un buen negociador hace exactamente lo contrario. A menos que usted reconozca lo que están diciendo y demuestre que lo comprende, ellos pueden creer que no los ha oído. 

• Hable sobre usted mismo, no sobre ellos  

En muchas negociaciones cada una de las partes explica y condena extensamente las motivaciones y las intenciones de la otra parte. Sin embargo es más persuasivo describir el problema en términos del impacto que tubo en usted que en térmi8nos de lo que ellos hicieron

• Hable con un propósito  

A veces el problema no se debe a que haya poca comunicación, sino a que hay demasiada. Cuando exista ira y percepciones erróneas, es mejor no decir ciertas cosas. En otras ocasiones una declaración completa de lo muy flexible que es usted podrá hacer que un acuerdo sea más difícil y no sea fácil de lograr. Antes de decir algo significativo esté seguro de lo que quiere comunicar o averiguar, y esté seguro del objetivo que se logrará con esa información.

Recomendado por Mariano Blumenfeld en PyME Argentina

Eneagrama: preguntas más frecuentes. El "encasillamiento" y el número de tipos de personalidad

Enviado por Alejandra Godoy Haeberle el 14/05/2010 a las 8:48

       

El problema del “encasillamiento”:

En términos muy generales, la Psicología y la Psicología Clínica se mueve entre el conocimiento general taxonómico y la especificidad irrepetible de cada persona. En términos más específicos, la discusión relativa al encasillamiento siempre ha estado presente en los intentos de clasificación, lo que remite a la controversia entre la Psicología Idiográfica y la Psicología Nomotética. La primera sostiene que, como el individuo es una configuración única, no se lo puede situar en un punto concreto del continuo de rasgos; que los rasgos son solo una abstracción artificial que no reproduce  a una persona en particular. A esta aproximación se le ha criticado que culmina en un nihilismo respecto al estudio científico de la personalidad, ya que la ciencia avanza descubriendo principios generales y que, al final, todo lo que existe en la naturaleza es único. Eysenck señala que, a pesar de los años de retórica, la investigación idiográfica, aunque ha aportado relevantes ideas, no ha logrado contribuir significativamente a la comprensión científica de la personalidad y que, incluso Allport, uso métodos nomotéticos en sus investigaciones. (Últimamente hay un renovado interés por estudios idiográficos y de casos, ya sea en categorías cualitativas o ya sea mediante modelos estadísticos).

La Psicología Nomotética aduce que la existencia de diferencias implicasimilitudes y que ambas pueden situarse dentro de dimensiones medibles. Dado que los seres humanos son en esencia parecidos, es factible formular leyes generales a partir de muestras pequeñas y no representativas. Así, la personalidad puede estudiarse comparando a individuos con respecto a variables específicas. Como dice Eysenck, ningún estudio resulta posible sin una previa clasificación mínima del múltiple material a investigar. Este es el primer paso y constituye un andamio para análisis causales comparativos entre factores genéticos y ambientales. A esta aproximación se le critica que entrega retratos sin vida del individuo y que los trabajos centrados en variables experimentales no han sido concluyentes. Es así como, mientras algunos investigadores se interesan más por las diferencias individuales, otros se abocan a la estructura del sujeto, pero otros van aún más allá, tras la esencia de lo que hace a una persona, una búsqueda bastante más ontológica.

Mientras que la mayoría de las tipologías consideran aspectos parciales de la personalidad descuidando otros, el Eneagrama, aunque se centra más en las diferencias interindividuales, en lo nomotético; también se aboca a la estructura individual (incluida la esencia). Es dentro de este panorama donde hay que entender el problema del “encasillamiento”. El modelo eneagramático entrega categorías generales, sin sacrificar la individualidad. Postula que, en general, solo el tipo básico es definitivo. La forma dinámica en que esta estructurado supone que cada eneatipo se combina con ciertas variables conformando más de 100 diferentes subtipos secundarios que van cambiando con el transcurso del tiempo en un mismo individuo. Por tanto, el encasillamiento es principalmente un problema respecto al tipo básico, ya que los subtipos varían dependiendo de: las “alas”, la segunda mayoría del perfil, el instinto predominante (social, autopreservación o sexual), el nivel de desarrollo (sano, promedio o malsano), el polo dicotómico, el grado de integración y desintegración. Para eludir el encasillamiento y aproximarse a una perspectiva “idiográfica”, se puede combinar con el Rorschach y otros test proyectivos. Por otra parte, basándose en la literatura etopéyica, se han efectuado identificaciones de eneatipos principalmente en obras de Teofrasto y Chaucer, así como de personajes tales como Peter Pan, Madame Bovary, Gatsby, La señora Dalloway, El Rey Lear, Lady Macbeth. Este trabajo puede continuar analizando a otros escritores de caracteres tales como La Rochefoucald, La Bruyere, Butler, fuera de los más modernos.

El problema del número de tipos de personalidad:

 Un gran problema en el área de la Personalidad es delimitar la cantidad de rasgos, dimensiones, superfactores, factores o tipos. A lo largo de la historia se han postulado clasificaciones desde 2 hasta más de 18. De las dos teorías más en boga actualmente, una identifica 3 y la otra 5 superfactores. El MBTI, otro sistema muy aceptado, amplia los 8 tipos de Jung a 16. Millon, uno de los más influyentes especialistas, ha descrito varios “estilos de personalidad”. En los dos manuales de Salud Mental, el CIE y el DSM, el número de trastornos de la personalidad ha variado de una edición a otra, tanto aumentando como disminuyendo.

El Eneagrama postula que existen exactamente 9 personalidades basándose en la teoría de los 3 Centros, la cual se remonta a la antigua doctrina de la división del alma y a las Funciones Psíquicas Centrales. La divisibilidad apuntaba a que cualquier ámbito - sea físico, psíquico o matemático - se divide en partes que no pierden su relación con el todo. Así, fenómenos psíquicos aislados forman grupos independientes dentro de un mismo sistema. Areteo, posterior a la división de Pitágoras, formula la terminología que más tarde pasa a la división tripartita de Platón. Con Aristóteles esta teoría se transforma en la de las potencias. Durante la Escolástica se encuentra en la Psicología de las Facultades (Aquino). Posteriormente se le van agregando aportes de la Psicología del Renacimiento (Wolff) y de la localización de funciones (p.e. la Frenología). Actualmente, en Ontología y Epistemología se la estudia dentro de la problemática mente-cuerpo; pero, en Psicología esta en desuso, aunque remitan a ella conceptos de las neurociencias como el de modularidad (antes las 3 capas evolutivas cerebrales) y el modelo de los 3 Superfactores (el Bigfive representan una versión más expandida y diferenciada de los 3 Grandes).

Entonces, en base a que en el ser humano existirían 3 áreas psíquicas fundamentales, 3 estilos de inteligencia, 3 fuentes de energía, 3 instintos básicos o 3 “cerebros”, el Eneagrama distingue 3 centros, representados en el triangulo equilátero: instintivo-motor, emocional y mental. Siguiendo la tradición de localización espacial de las potencias del alma dentro del cuerpo (p. e. Demócrito ubicaba la parte pensante en la cabeza, la ira en el corazón y los deseos sensitivos en el hígado), metafóricamente corresponderían, respectivamente, a las vísceras, el corazón y la cabeza. Cada uno de los 3 centros se subdivide a su vez en 3 tipos, sumando un total de 9 eneatipos. Por lo tanto, cada Tríada esta compuesta por personalidades con características comunes, pero con claras diferencias entre ellas. De acuerdo con esta teoría, el Eneagrama podría ser útil para dilucidar las incongruencias respecto a la cantidad de trastornos de personalidad que se postulan.

La estimación del trabajo debe hacerla quien realice el trabajo

En algunos casos en el afán de poder lograr los avances esperados sobre los cuales se adquirieron compromisos de entrega. No solo se documento y especifica la tarea a realizar, además se incorpora el tiempo estimado que dicho trabajo necesita para cumplirse. 

Este tipo de actividad no permite que la persona se involucre con el trabajo asignado y que el compromiso de dichos tiempos es mas responsabilidad de quien le entregó la tara que de él mismo. 

En esto casos lo conveniente es que se confeccione el documento con las especificaciones de las tareas a realizar, entregarlo para que quien tenga que realizarlo, pueda evaluar su trabajo, dimensionarlo, discutirlo dando su punto de vista o apreciación del trabajo, hasta aportando ideas en pos del objetivo o meta a cumplir. 

Conclusión: 

1. Confeccionar un documento con las especificaciones de la tarea a realizar
2. Entregarlo para la evaluación del trabajo
3. Consensuar la aprobación del trabajo a realizar
4. Solicitar una estimación del esfuerzo requerido
5. Tomar los tiempo y confeccionar el trabajo completo de la tarea. 
1. Incluir el tiempo de trabajo a los tiempos de otras tareas estimadas

Manual PHP 5 Spoon

Manual que explica las generalidades de la librería para PHP 5 Spoon, que contiene clases de programación orientada a objetos para acelerar el desarrollo de sitios web PHP.

Listado de los capítulos

1.- Spoon: librería PHP 5

Spoon es una librería de código desarrollada en PHP 5 que sirve para acelerar la creación de aplicaciones web 2.0. Entrar

2.- Comenzar a usar Spoon

Primeros pasos con Spoon. Descargar las librerías y aprender a incluirlas modificando el include_path de PHP. Entrar

3.- Depuración con Spoon y referencias a objetos

Seguimos investigando las primeras nociones con las librerías Spoon: mostrar mensajes de depuración y almacenar referencias a objetos. Entrar

Equipos de trabajo. Conceptos fundamentales

Mayo 7, 2010 por Juan Carlos Valda

Todos nosotros estamos familiarizados con la palabra equipo. Sin embargo, todavía existen muchas interpretaciones erróneas acerca del mismo.

Muchas organizaciones invierten tiempo y dinero en programas de entrenamiento para que los miembros de sus áreas o departamentos adquieran las habilidades y conocimientos necesarias para trabajar en equipo. Al final de estos esfuerzos se dan cuenta de que los resultados que esperaban nunca llegaron. Que aquello que se les prometió como una forma de enfrentar la complejidad y la competitividad dio pocos resultados. Esto trae como consecuencia frustración, enojo, desencanto y criticas severas hacia el concepto de equipo.

Una de las historias que se repiten cada vez que visitamos una organización para hablar sobre los equipos es la falta de claridad en el concepto. Algunas personas lo relacionan  con los procesos de integración y buscan que los grupos y las áreas generen un mejor clima de trabajo; otros, enfatizan la necesidad de resolver los conflictos que surgen entre las personas de diferentes áreas por no saber trabajar en equipo.
Hemos encontrado también que la palabra “equipo” ha sido usada por diferentes consultores, tanto en cursos como en conferencias, artículos y libros, de diversas maneras. Algunos los relacionan con los deportes, donde enfatizan que lo más importante es el entrenamiento; otros lo asocian como el grado de cooperación y ayuda mutua que se da dentro de un área. Incluso, hay muchos que piensan que cualquier grupo de personas que trabajan juntas forman un equipo.

De aquí, el objetivo de este trabajo: definir el concepto y analizar sus principios fundamentales.

Definición de “Equipo”
El equipo, en realidad, como dice Katzenbach (2000), “es una unidad simple, la más simple de una organización después de los individuos”.  Es esta simplicidad lo que hace al concepto poderoso, cuando se aplica de manera correcta en las áreas correctas.

En el centro de nuestra reflexión acerca de los equipos está la premisa de que los equipos y el alto desempeño están relacionados de forma inevitable. Cuando un ejecutivo decide formar un equipo busca, a través de la sinergia, incrementar de manera significativa el desempeño del equipo como una unidad. Ésta es, desde nuestro punto de vista, la diferencia entre formar un equipo y trabajar en equipo. Mientras la última expresión está ligada, como mencionanKatzenbach y Smith,  a un atributo o valor basado en el grado de cohesión, cooperación, consenso y colaboración entre las personas;  el equipo es una unidad de desempeño responsable de entregar productos o servicios de forma colectiva o conjunta.

Lamentablemente, para muchas personas esta gran diferencia entre ambos conceptos no queda clara. Esta es, sin duda, una de las principales causas por las cuales la aplicación de los equipos fracasa en las organizaciones.

Una de las definiciones más interesantes es la que dan Katzenbach y Smith(1995). Después de analizar 50 equipos de trabajo de 30 empresas, concluyen que, a diferencia de trabajar en equipo, un equipo es un número pequeño de personas con habilidades complementarias que están comprometidas con un propósito común, con metas específicas de desempeño y con una metodología, y que se sienten responsables del éxito o fracaso.

Desde el punto de vista de estos autores, cada uno de estos seis elementos de la definición conforman una parte importante de la disciplina de los equipos. De esta forma, si los gerentes desean formar realmente equipos de trabajo exitosos  dentro de sus organizaciones deben de tomar en cuenta cada uno de estos elementos.

1. Número Pequeño de Personas

Generalmente los equipos pueden estar conformados de 2 hasta 12  personas. Esto con el fin de facilitar los procesos vitales de los equipos como la integración, comunicación, toma de decisiones y manejo de conflictos, entre otros.

Es mucho más probables que diez personas resuelvan con éxito sus diferencias individuales, funcionales y jerárquicas hacia un plan común y se sientas conjuntamente responsables de los resultados que un grupo de 30 personas.

2. Habilidades que se complementan

Además de tener el tamaño correcto, los equipos deben estar conformados por personas con habilidades diferentes, pero complementarias de acuerdo a la tarea que tienen que desarrollar. De  acuerdo a Parker (1992), los requisitos de las habilidades pertenecen a las siguientes cuatro categorías:

   1. Orientadas a la tarea.
   2. Orientadas hacia el propósito del equipo.
   3. Orientadas hacia el proceso.
   4. Orientadas hacia la innovación

Es evidente que un equipo no puede ponerse en marcha sin una mínima coherencia entre las diferentes habilidades. Tal vez, la selección de las personas que integraran el equipo sea la labor más importante de los líderes.

3. Comprometidas con un Propósito Común.

La gerencia es la responsable de clarificar el propósito del equipo, los principios y el desafío de desempeño, pero debe dejar un espacio con flexibilidad para que sea el equipo el que desarrolle el compromiso según sus propias ideas sobre la razón fundamental de su trabajo colectivo. La esencia de un equipo es el compromiso común.

Los mejores equipos, como señala Katzenbach  (2000) invierte mucho tiempo y esfuerzo en explorar, perfilar y consensuar su compromiso, tanto individual como colectivo.

Este propósito del equipo, como señala Raúl Belmonte (1998), debe ser, significativo, algo de suma importancia para todos y cada uno de sus miembros, que guíe el pensamiento y las acciones del equipo todos los días.

4. Metas de Desempeño Bien Definidas

Las metas específicas de desempeño ayudan a definir los productos colectivos del equipo, así como la forma en como cada uno de sus integrantes va a contribuir al logro de las mismas. La especificidad de los objetivos también facilita:

    – La comunicación clara y abierta
    – El manejo del conflicto de manera constructiva
    – El enfoque hacia los resultados
    – El logro de pequeñas victorias
    – El establecimiento  de nuevos retos

Como señala Mark Kelley (1994) Los equipos excelentes aspiran a altas metas de desempeño. Creen que ser simplemente buenos no es suficiente para diferenciarse de los demás.

5. Comparten una Metodología

Los equipos necesitan planear cómo van a trabajar para lograr, tanto sus metas específicas como su propósito fundamental.

Cada uno de los miembros tiene que estar de acuerdo sobre quiénes harán determinado trabajo, cómo se diseñarán los programas de trabajo, qué habilidades se necesitan desarrollar, cómo se puede seguir perteneciendo al equipo, cómo se tomarán las decisiones y cómo llegar a acuerdos.

6. Se Sienten Responsables ante los miembros del equipo.

Por último, ningún grupo se convierte en equipo a menos que se pueda responsabilizarse de sí mismo. De esta manera, los miembros de un equipo excelente se sienten co-responsables del éxito o del fracaso del mismo.  Saben que es mejor buscar soluciones a los problemas que culpables.

La responsabilidad del equipo tiene que ver con las promesas que se hacen entre sus miembros, promesas que apuntalan dos aspectos decisivos de los equipos eficaces: el compromiso y la confianza.

Implicaciones de diseñar una organización basada en equipos

Para crear una organización basada en equipos hace falta, además  de aplicar los principios fundamentales arriba expuestos, y de la de los directivos patrocinadores del concepto, tres pautas clave:

   1. El cambio en el rol del liderazgo. Del centrado en una sola persona al centrado en el equipo.
   2. El cambio en los sistemas de medición, evaluación y recompensa. De los basados en el individuo a los basados en el equipo.
   3. El cambio en las estructuras. De las estructuras jerárquicas, basadas en el control a las horizontales basadas en el desarrollo. De las orientadas a funciones a las de proceso.
   4. El cambio en el manejo de la información. De la información controlada por el jefe a la controlada por el equipo.
   5. El cambio en la relación con los clientes.

Así es que quienes vean en los equipos una solución fácil y para toda finalidad se sentirán frustrados por el esfuerzo y desilusionados por los resultados.

Comprender el reto

Como hemos señalado, crear un verdadero equipo significa algo más que reunir a un grupo de personas para mejorar su convivencia. Significa que cada uno de los miembros esté dispuesto a trabajar arduamente por establecer formas de trabajo colectivas que permitan alcanzar resultados conjuntos, a través de la contribución de cada uno de sus integrantes.

Finalmente, una de la pruebas para valorar si un equipo funciona como tal tiene que ver con: el valor potencial de sus productos colectivos, la capacidad para compartir el liderazgo y los niveles comunes de compromiso y reciprocidad frente a los resultados.

Luis Escartín Navarro
Coordinador Académico del Diplomado en Desarrollo de Competencias Gerenciales

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