Por Ari Sabbagh y Federico Ast
La innovación es una actividad de
alto riesgo. Entre el 80 y el 95% de los nuevos productos fracasan en
el mercado. Aquí, un método estructurado que va desde la generación
de ideas originales hasta el lanzamiento en un contexto de riesgo
controlado...
Emprendedores y directivos saben que,
para sobrevivir, deben ofrecer novedades a los clientes. Pero la
innovación es una actividad de alto riesgo. De acuerdo con la firma
de investigaciones de mercado AcuPoll, entre el 80 y el 95% de los
nuevos productos fracasan. De esta forma, las organizaciones se
encuentran ante un doble desafío. Por un lado, necesitan generar
ideas creativas para subsistir. Por el otro, deben evitar que el
proyecto fracase en la implementación.
En este artículo presentaremos un
método de gestión de la innovación que permite generar las
condiciones para la producción de ideas originales e implementarlas
en un contexto de riesgo controlado. El modelo es relevante tanto
para equipos de innovación de grandes organizaciones como para
emprendedores que pretenden lanzar un nuevo proyecto al mercado.
1) Creatividad: la generación
de ideas novedosas
Pablo Picasso dijo: "Todo
acto de creación es, ante todo, un acto de destrucción". En
efecto, crear requiere "destruir" nuestra forma
convencional de pensar. Pero no necesitamos del genio del gran
Picasso para forjar una idea original. Las técnicas
de pensamiento creativo son acciones pautadas y
sistemáticas que las personas y los grupos pueden ejecutar
deliberadamente con el objetivo de generar enfoques novedosos.
Así, el primer paso hacia el
lanzamiento
de un producto innovador consiste en celebrar sesiones de creatividad
donde se apliquen métodos para fomentar la generación de ideas
originales.
Gutenberg ideó el mecanismo de
su imprenta tras observar cómo funcionaban las prensas utilizadas en
la fabricación de quesos y aceites. Esta idea revolucionaria surgió
de lo que se conoce como pensamiento analógico. Fue una solución
capturada en un ámbito ajeno y luego extrapolada al propio desafío.
Para encontrar analogías útiles, es
fundamental exponernos a situaciones nuevas. Por ejemplo, conversar
con personas de otros ámbitos e industrias, indagando sobre la forma
en que enfrentan problemas similares al nuestro. Para esto, Google
suele organizar conferencias de distintas disciplinas para sus
empleados. Los Círculos de Calidad de Toyota, por su
parte, están compuestos por representantes de todas las áreas que
puedan brindar una perspectiva valiosa sobre el desafío.
La clave es la diversidad. Si
somos todos iguales, es probable que todos pensemos lo mismo. Si
somos diferentes, es más probable que surja una analogía para
enfrentar nuestro problema de una manera radicalmente novedosa. Así
como el pensamiento analógico, existen muchas otras técnicas de
creatividad. También podremos utilizar el método del Océano
Azul y el SCAMPER,
entre muchos otros.
Así, en esta primera fase, hemos
obtenido una idea original potencialmente ganadora. Pero no sabemos
aún si es técnicamente factible, si podremos contar con los
recursos para implementarla ni si será competitiva en el mercado.
Antes de tirarnos de cabeza a la implementación, debemos comprobar
si hay agua en la piscina.
Así ingresamos en lo que se denomina
"fase de experimentación", donde tendremos que
realizar las siguientes tareas: 1) Buscar información y armar un
equipo, 2) Elaborar un prototipo, 3) Vender la idea.
2) La búsqueda de información
y el armado del equipo
El profesor de la Universidad de
Babson y experto en entrepreneurship Jeffry Timmons
desarrolló un modelo que sirve como guía de recopilación de
información para dar el primer paso hacia la validación de una idea
o su descarte. La búsqueda de información debe responder a tres
temas fundamentales: la oportunidad, los recursos y el equipo.
¿La idea es realmente una oportunidad?
¿Qué necesidad concreta del cliente esperamos satisfacer? ¿Cómo
pensamos comercializar nuestro producto? ¿Por qué los clientes nos
comprarán a nosotros y no a nuestros competidores? ¿Es el momento
adecuado para ejecutar la idea?
¿Contamos con los recursos necesarios?
¿Qué inversión inicial requiere el proyecto? ¿Cuándo
recuperaremos la inversión? ¿Disponemos o podremos disponer del
dinero para llevar la idea adelante? ¿Poseemos el conocimiento
necesario para administrar esta clase de negocio? ¿Tenemos acceso a
los proveedores clave que necesita el proyecto?
¿Contamos con el equipo adecuado? ¿Qué
personas serán clave en el éxito o fracaso del negocio? ¿Qué rol
cumplirá cada una? ¿Qué ocurriría si, después de un tiempo, una
de estas personas decidiera abandonar el proyecto? ¿Podría ser
reemplazada o su deserción causaría el fracaso de la iniciativa?
Muchas ideas mueren en esta fase. Esto
es, sin duda, positivo, ya que nos evitará seguir dedicando tiempo y
dinero a una iniciativa con escasas posibilidades de éxito. Por el
contrario, si la respuesta a estas preguntas sugiere que la idea es
viable, podremos avanzar a la siguiente fase: la elaboración de un
prototipo.
3) La elaboración de un
prototipo
En base a la información recopilada
hasta aquí, tenemos razones para creer que la idea es viable. Pero
esto no es suficiente. Aún existe una gran incertidumbre
sobre cómo sería el funcionamiento concreto del negocio. El
siguiente paso es la elaboración de un prototipo, una muestra
inicial del producto o servicio que esperamos lanzar.
Habitualmente, cuando pensamos en un
prototipo imaginamos las versiones iniciales de productos físicos
como automóviles. Pero los prototipos también se utilizan en los
servicios.
Antes de abrir un nuevo local, la
cadena de restaurantes de origen peruano Astrid & Gastón
convoca a aficionados de la alta cocina provenientes de las redes de
contactos de los directivos. Estos usuarios líderes participan de
una cena de prueba donde se somete al servicio a condiciones de
estrés para evaluar su fortaleza y capacidad de respuesta.
Este es un ejemplo de prototipo
aplicado al mundo de los servicios. Con este método, Astrid &
Gastón realiza los ajustes finales para que el servicio se encuentre
en óptimas condiciones el día de la apertura al público.
4) La venta de la idea
Hasta aquí, nuestra idea ha superado
diversas pruebas. Ya tenemos un grado de certeza razonable acerca de
su viabilidad. Pero de nada nos servirá si no somos capaces de
comunicarla de manera efectiva a las personas que necesitamos que nos
acompañen en el emprendimiento.
Según los profesores Chip y Dan
Heath, existen algunos errores comunes entre innovadores a la
hora de vender la idea. Muchos se centran excesivamente en sus
propias necesidades, olvidando la perspectiva del usuario.
Cuando proponemos una idea, en el
destinatario se enciende una luz de amenaza. Instintivamente, se
plantea una serie de interrogantes defensivos: "¿Tendré que
hacerme cargo yo, además de todas las tareas que ya tengo? ¿De
dónde sacaremos el presupuesto? ¿Qué pensará mi jefe? ¿Qué
ganaré con esto?".
A la hora de vender la idea, tendremos
que atacar todas estas dudas. Para esto, es posible implementar las
siguientes recomendaciones:
- Concentrarse en la necesidad
del usuario: ¿Qué ganará el destinatario si acepta formar
parte del proyecto?
- Explicar el sentido de
urgencia: ¿Por qué es importante implementar la idea
rápidamente?
- Presentar la idea brevemente:
La presentación de la idea general al destinatario debería ser
breve y concreta. Oralmente, deberíamos ser capaces de explicar la
idea en menos de 30 segundos.
- Describir de manera
impactante los beneficios de la idea: Para impactar al
interlocutor y mantener su atención es recomendable utilizar
historias, gráficos y estadísticas.
Cuando presentemos el proyecto, debemos
estar muy atentos a las respuestas y reacciones de los destinatarios.
Ellos podrán brindarnos nuevas perspectivas y señalar problemas en
los que posiblemente no hayamos pensado antes.
Si notamos que nos cuesta convencer a
la gente de que nos acompañe, deberíamos indagar en sus motivos.
Aún estamos a tiempo de regresar a una etapa anterior para
introducir mejoras. Y, en caso de que sea necesario, aún podemos
abandonar el proyecto a un costo controlado, antes de chocar con un
duro fracaso en el mercado.
5) Conclusiones
En este artículo, hemos presentado un
método sistemático para avanzar desde la creatividad a la
innovación, desde la generación de ideas hasta su conversión en
proyectos reales y ganadores en el mercado. Desde luego, la certeza
absoluta no es algo a lo que podamos aspirar en el ámbito de los
negocios. Pero no hacer nada no es una opción.
Ser innovador no es dar un 'salto
de fe' hacia el mercado sino aprender a tomar riesgos
inteligentes.
Este método combina el pensamiento
desestructurado y visceral a la hora de generar ideas atrevidas, y el
pensamiento estructurado y lógico a la hora de evaluar la
factibilidad de su implementación.
Como dijo Thomas Edison: "El
genio es 1% de inspiración y 99% de transpiración".
Ari Sabbagh: Antropólogo
de la Universidad Hebrea de Jerusalem. M.A. en Estudios
Organizacionales de la Universidad
de San Andrés. Socio de la consultora
Ingouville
& Nelson y CEO de la misma en Perú.
Federico Ast: Lic. en
Economía y Lic. en Filosofía, Universidad de Buenos Aires. Profesor
de la Universidad
de Buenos Aires. Editor de MATERIABIZ.
Este artículo es una versión resumida
y adaptada de la investigación "De la creatividad a la
innovación. Un modelo para avanzar desde ideas originales hasta
proyectos rentables' (Ari Sabbagh y Federico Ast) publicado
en INCAE Business Review (enero-abril 2011). El modelo se encuentra
inspirado en el libro 'El Método de Innovación Creativa"
(Ari Sabbagh y Matías Mackinlay).
¿Dudas
sobre este tema? Puede plantearlas en los FOROS MATERIABIZ
27 ene 2011
…................................................
Fuente: MateriaBiz
Imagen: Fresh ideas
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